1.1　看十年、想三年、干一年

在正常情况下，企业每年都要在合适的时候组织合适的人一起展开“看十年、想三年、干一年”的思考，这就是战略洞察、制定和落地的过程，是一个不断滚动调整、螺旋上升的过程，不是静态的。不是说某一年做了看十年的思考和判断，后面十年就拒绝再去看或者调整，而是每年都要看有什么被验证、有什么变化，之前的判断有哪些要调整、哪些要坚持。这件事情一般由战略部、总经办、商业分析、人力资源、组织发展等部门或者职能牵头，本书统称为战略及组织部门，本身战略和组织也是一体两面的事情。

参考阿里原“参谋长”曾鸣2023年10月12日的演讲《看十年：智能商业大爆发》，看十年、想三年、干一年不是三件事，而是一件事情的三个角度。之所以说是一件事情，是你随时要想到这件事情短期、中期、长期是什么样的取舍。看十年是远见，努力去理解未来可能的演化；想三年是具体战略规划，基于对未来的想象，确立发展的路径；干一年是计划，保证落地的执行。这些就是战略的功夫。

再具体一点，看十年指的是永远不要停止对未来的思考和洞察，重点是看到产业的未来，不一定非得卡着十年这个数字，但至少要看到完整周期的更替，比如汽车、电脑、手机等硬件，差不多几年就得换；又比如生猪及猪肉价格的周期，也有各种说法。在思考产业的未来时，至少要能够看到和把握基本周期。

想三年指的是具体战略规划，用华为从IBM学来的语言讲[2]，就是SP（Strategy Plan，一般指中期三年左右的具体规划），也不是卡死一定要三年，要看具体行业和竞争态势。这件事情其实是最难的，因为它链接当下与未来，必须有明确的目的、路径、节奏及拆解出来的具体目标。这些直接决定了干一年的具体细节，以及在干一年的同时，要为中期做哪些准备，这样一来，一年的核心事务就有了缘由。这背后有一个基本假设，那就是你愿意为了十年的未来而努力。在此基础上，你厘清了这十年的基本发展规律。你要在看十年的基础上进一步地想三年，这是干一年的必要前提，否则干一年就只是干而已，为什么干却搞不清楚，自然容易陷入为了干而干、畏难后退的泥潭，丧失了应该有的斗志和动力。

干一年很好理解，一年内怎么干，重点干什么，就是BP（Business Plan，商业计划），要说清楚具体怎么干，干到什么程度，同时为三年准备什么，怎么调整组织，匹配预算和人力等资源。在这些工作的基础上，要有系统、严格的绩效管理工作贯穿其中。太多创始人、管理者没有理清楚这些事情，导致业务结果不好、管理混乱。比较好玩的是，基于我过去服务近百家企业的咨询工作经验，当创始人、管理者说管理有问题的时候，根因往往在于对业务的思考、拆解不清楚，而不仅仅是在具体的管理行为或者工具上。如果有一天你发现你的公司在讨论是KPI好还是OKR好，此时你要警惕，不要被工具层的争论所迷惑，要把业务想清楚，带动团队看到能打赢的希望，这远比管理行为和工具重要。

注意，这三个时间段内做的事情，大多数时候是一脉相承的，但也有时候表面上看起来是截然相反的。比如我国人口的低出生率、老龄化问题，在数据上已经非常清楚了，借鉴全球的经验，基本上也是不可逆的，未来看似很清楚吧？那么商业上就会出现很有意思的争论，比如现在还要不要进儿童、青少年市场？老年人市场是现在就开始投入，还是再等一等？再具体一点，自己几岁的孩子还要不要“卷”、要怎么“卷”？这些基于长远的预测，和基于中期的判断，以及短期内的行动，也许表面上看起来是不一致的，再叠加地域的区别，差异就会更加明显。

进一步地，伴随着技术的加速扩散、人才的加速流动、媒体的加速传播，以及资金的越加泛滥，世界变化的速度被大大加快了，一年内一个行业可能就从出圈到消亡。这样的时代背景迫使创始人、管理者们回答一系列很有意思的问题：到底是抓机会、快速反应更重要，还是抓不变、持之以恒地积累更重要？真的还要去看十年、想三年吗？是不是看一年、想半年、干三个月就可以了？

对这些问题的回应有两点，第一点是看自己公司及行业的发展阶段，比如区块链、人工智能行业的客户就经常吐槽，说觉得自己是看一年、想半年、干三个月；再比如基于人工智能的数字化营销业务，过去几年这个行业以月甚至以周为单位在刷新，各种技术创新和规则改进层出不穷，其中有很多都能颠覆之前的业务模式、产品模式，不得已必须随时跟上，这也是这个行业做得很累的原因。这些比较前沿的行业，事实上处于快速变革期，但是有一些事情是不变的，那就是B端客户永远希望更精准、更低成本、更高效率、更大规模地触达自己想要的客户，C端消费者永远希望多快好省。这就是第二点，变化总是会有的，但你得围绕不变的方向积累，不断建设自己的能力，不能只顾着眼前的战斗，要为三年的战略意图做准备。

阿里一直在说“战略是打出来的”，华为等大厂也有类似的说法，其实不是让大家脚踩西瓜皮滑到哪里算哪里，而是不要刻板地在办公室里制定所谓的长期战略，然后在来来回回无数次战略会上激烈讨论导致丧失了战机，要边打边优化。

亚马逊的贝索斯有一个流传很广的视频，他说经常有人问他，未来十年会有什么变化，但没有人问他什么会不变，他认为消费者会一直希望价格更低、品质更好、送达更快。他的原话是：“在零售行业，我们知道顾客总希望低价，而我确定这在未来十年都不会发生改变；他们想要更快地送货，想要更多选择，在未来十年内任何一个顾客都不太可能说‘我爱死亚马逊了，但我希望它的价格更高一些’，或者‘我爱亚马逊，我只是希望它的送货再慢一些’，这几乎是不可能的。”贝索斯的意思在强调把握这些不变的需求是重要的，其实是在强调客户第一，客户需求的本质是不会变的。对于亚马逊乃至所有零售业而言，“多快好省”是一直的追求，但很难兼顾。在这四个字里，要有所偏重和取舍，但是他并没有否认变化的重要性，亚马逊也在一直变化，一直在紧跟乃至引导技术的前沿。比如2006年，亚马逊正式推出AWS云服务，开启了云计算的新时代，被外界称为“全球商业奇迹”，如今亚马逊在这方面仍处于头部位置。有时候回望这些事情，都会有些恍惚，亚马逊一个做零售的企业怎么就成了科技巨头？他是为了更好地服务客户才构建了这方面的能力。现在你再来说，贝索斯到底重视不重视变化？

进一步地，这里衍生出来一个现实的话题，变化引发的企业改变是自下而上好还是自上而下好？现在很多CEO都在说要赋能和授权一线，“让听得见炮声的人呼唤炮火”，真的是这样吗？什么事情是要自下而上地发现和推动的，什么事情是必须从上往下地决定和推动的？这件事情到底该怎么理解，两者之间有什么区别和分界？在洞察方向的章节里，我会专门用案例来跟大家详细阐述，这件事情之所以重要，是因为对于绝大部分创业公司而言，资源有限、“血槽”不够厚，一次大错基本就没了半条命。