第二章 一个品牌在新传播环境中的定位

为什么有些小品牌或新品牌在竞争中能取得巨大成功，而很多大品牌常常突然间消失在人们的视线中？

定位理论曾经红极一时，在今天这个互联网数字化的时代还适用吗？

大胆地想象，终究要回归现实的考量；无边地探索，终究要从脚踏实地入手。不管品牌营销的过去和未来怎样，更重要的还是我们应该看到当下现实环境中的情况，做好现在的事的同时，去寻找赢得未来的可能。

品牌需要通过营销传播来实现各项指标的提升，大抵存在以下几种情况：

第一，好的产品未形成品牌，需要通过传播将产品信息输出给消费者，让更多人知晓，并逐步通过对其的使用来实现品牌的资产积累。

第二，没有什么突出特点的产品、处于行业中相较雷同的产品，需要通过挖掘产品或品牌的差异点，并通过传播去影响消费者，促使消费者使用，逐步地获得消费者在某个方面的认知和认同，为品牌产品的研发争取更多时间。

第三，品牌在自己的阵地表现很好，新进入一个地区或地域，由于消费者使用习惯、文化认知等差异，需要重新有针对性地让该品牌为当地消费者所了解和识别。

第四，随时间推移，因为消费者年龄、群体、阶层、消费力等的变化，品牌面临老化风险，需要针对新的环境去做新的升级沟通，以挽回原本的市场和行业地位。

第五，品牌已经占有市场制高点和优势，是人们心目中推崇的大品牌。但人无完人、金无足赤。在市场的竞争中，行情瞬息万变、错综复杂，经常会一不小心就被市场甩在后面，或者因为自己的惰性、不思进取、不顺应市场和时代的需求，使得品牌由强势沦为二流品牌，渐渐地丧失优势，要想长期占有消费者的心智以及优势地位，那么除了在产品端不断革新，还需要持续地与消费者沟通，去做“长情的告白”。

第六，品牌各方面表现不错，只是在不同区域、不同圈层或不同文化环境中，消费者对其认知各不相同，阻碍了品牌的发展，因此需要通过沟通，输出相同的信息，使得市场具有统一性，并由此形成更长效的品牌资产。

今天的传播环境，在互联网和新媒体为主导的趋势下，带动了此消彼长的优势发展和对决，给品牌的营销带来了巨大的难题，也带来了巨大的机会。

我们发现，很多品牌还停留在过去的商业模式中而无法适应新的环境，慢慢地被环境所淘汰；也有很多品牌，顺应了潮流和趋势，在短短的时间内，从无到有，并通过自身努力，最终成为商业社会的佼佼者。

我们看到，“苹果”品牌在经历了一波三折的发展后，在乔布斯的带领下，从一个普通的电脑硬件公司转变为代表创新的手机品牌，成为“颠覆”和“创新”的代名词，品牌力扶摇直上，傲视群雄。如今已坐拥万亿美元资产，傲立世界最佳品牌榜首。

我们看到，“阿里巴巴”在传统商业格局中紧跟潮流独辟蹊径，以电子商务的集大成者改变着中国乃至世界的商业模式和消费模式，并借由成功的电子商务成就，发展出了包含电商、支付、物流和娱乐等强大的商业帝国。

我们看到，“Facebook”从互联网社交服务入手，成为全世界最具影响力的社交平台，用户超越了任何一个国家或地区的人口，也是在短短10年左右的时间就实现了这一伟大事业。

我们看到，“小米”手机以独特的经营思路，让产品的生产与消费者连接，调动消费者的参与感，让品牌有了“从消费者出发”的意识，最后获得巨大成功。

我们也看到，“沃尔玛”和“家乐福”等超市在全球范围内持续萎缩，品牌影响力被大幅压缩，在很多市场中均面临关闭的境地。

我们也看到，“诺基亚”在过去作为手机领域的全球领导者，在很长一段时间占据绝对的优势，却在互联网时代到来的时候跌倒在自己建立的高台上，从此没有再爬起来。

数不胜数的鲜活案例见证了这个时代的到来和发展，也反映了过去时代的没落和终结。

中国市场经济发展较晚。一方面，中国作为世界的工厂为各国提供产品；另一方面，在中国融入国际市场的进程中，中国本身的需求红利使得大部分的中国品牌以模仿国际市场的产品和服务来实现品牌的积淀及发展，在市场中常常扮演跟随者的角色。随着国际市场的融合越来越深，开放的力度越来越大，信息的流通越来越快，跟随者的角色如果没有在积累中改变和突破，如果没有力求在产品和服务上超越并引领品牌，就会在新的竞争中被逐步淘汰。

于是，在众多的成功和失败中，在众多的品牌兴起和覆灭中，我们开始思索，这个时代的品牌该如何寻找自己的安身立命之本？

过去都从Who、What、Where、How四个维度来判断品牌自身与消费者的连接，从自身出发去自问：我是谁？我可以做什么？我在同行中处于什么样的水准和实力？我的产品有什么功能？努力在对自我的反问中寻找自己的定位，也不断地在定位中挖掘自己的品牌在市场中的差异，这是一个品牌“遗世而独立”的重要开端。

| 定位为品牌插上了翅膀

所谓定位，就是从消费者的需求出发，品牌通过梳理自我的特点、长处或差异点，去引导和占领消费者的价值认知，并影响消费者购买决策的行为。定位理论诞生在20世纪70年代，彼时美国的经济活跃、市场繁荣，在商业市场上品牌竞争激烈，同时因为信息的暴增，消费者的注意力开始被大量分散，或者开始排斥品牌的营销推广，此时单纯通过广告来沟通的效率将会越来越低。营销大师杰克·特劳特和阿尔·里斯提出了定位理论，某种程度上解决了这一品牌营销的阶段性问题。

在之后的很长一段时间，定位理论风靡全球，也在全球范围内催生了不少成功的案例。汽车领域最为典型。当汽车品牌越来越多，品质和性能越来越接近的时候，单纯地比拼产品和服务已经很难再有差异化，于是定位为各个汽车品牌找到了各自的市场价值。“宝马”定位驾驶的乐趣，“奔驰”定位乘坐的舒适，“沃尔沃”强调安全，“法拉利”则突出速度。在合理的定位策略下，在纷繁复杂的市场中，众多品牌都找到了独特的差异点，找到了自己在消费者心中的位置。

在中国，同样有一些品牌，在定位中也算是成功的。典型的如“王老吉”，曾经只是一个名不见经传的品牌，在广东有小部分的市场份额。后来品牌方希望拓展市场空间，便进行了市场分析，发现如果把自己定位为健康类传统凉茶，那么很容易就处于小众的地位，对于快销品来说小众并不是什么好结果。而如果将其定位为饮料，那么就很容易与“可口可乐”等主流饮料形成竞争，而且在没有任何消费者的基础上与国际大品牌竞争显然没有任何优势。这其中最难的是，要在消费者已经形成的消费习惯上去改变他们，这简直如登天般困难。经过品牌方与咨询公司的研究和分析，从正面的纯饮料角度去竞争肯定是不行的，但他们发现，中国消费者尤其是南方消费者，常常认为身体的某种维生素缺乏、体能不支等的排异反应是中医理论中所说的一种上火现象，自己作为草本的凉茶饮品，天然就具有这方面的优势。不过如果从去火的角度看，往往具有功能性或者治疗性的特点，这就与饮料的属性有冲突。针对这一洞察，“王老吉”将自己定位为一种“预防上火”的饮料，并以“怕上火喝王老吉”为沟通主题，进行了全方位的营销推广。从零做起，并在2009年实现了超过150亿元的销售额，成为国内家喻户晓的凉茶饮料品牌，在某些地区甚至超越了“可口可乐”，成为三餐必备、顾客忠诚度极高的饮料。

“脑白金”品牌在中国几乎是家喻户晓，只要提到保健品，或电视广告，一句“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”总会在很多人脑海中浮现。自1997年产品上市以来，“脑白金”凭着独特的定位和强力的营销，已经销售21年，累计销售超过4.6亿瓶，堪称中国品牌定位和营销的典范。

“脑白金”产品在上线之前，其创始人史玉柱及其团队针对中国的市场进行了深刻的研究和分析，他们希望针对中老年人的保健品市场去主打一个品牌和产品。那么，围绕中老年群体展开研究和分析发现，睡眠问题一直是困扰中老年人的难题，因失眠而睡眠不足的人比比皆是。据当时资料统计，国内至少有70%的妇女因为各种原因存在睡眠不足的现象，90%的老年人经常睡不好觉。睡眠不足也常常成为健康问题的重要诱因，这是功能的定位。“睡眠”市场如此之大，然而，在保健品行业信誉度持续下跌之时，脑白金单靠一个“睡眠”概念是不可能迅速崛起的。

于是他们进一步研究发现，老年人的消费观念、消费能力等因素决定着老年人的购买欲望，要想单独呼吁老年人自己来消费比较难成功。于是，他们把思路一转变，转向了由晚辈向长辈“送礼”的路线，让年轻人为中老年人消费，也许是更可行的思路。中国作为礼仪之邦，每逢佳节、探望亲友、参加婚礼、拜访长辈等，人们均会购买礼物；然而送礼的文化风行常常又使人们陷入一个困局，礼品市场如此之大，选什么样的礼物成为一大难题，尤其是给长辈选礼物，更是难上加难。送日常用品可能不太方便，送大件家用产品成本又太高，而送一些进口产品，老年人可能不会用……此时，一个叫“脑白金”的品牌天天出现在电视中，事先已经为老年人设定了有益睡眠的定位，同时还在广告语中提到了“送礼、收礼”的理念，为年轻人选择礼物提供了参考，可谓水到渠成，事半功倍。

养生堂药业有限公司在经历了保健品市场的磨炼和成功后，看到了中国饮用水市场的巨大需求，于1996年成立了浙江千岛湖养生堂饮用水有限公司（现农夫山泉股份有限公司），由此开始向饮用水市场拓展。起初该公司向市场销售的是纯净水，当时市场饮用水品牌林立，该公司经过几年的经营也没能有更大的突破。尽管此前“农夫山泉”这一品牌在营销上已经撬动了市场，一句“农夫山泉有点甜”的口号随着电视广告可谓深入人心，但掌门人钟睒睒深知，要有快速的发展，必须在产品和品牌上实现差异化。2002年，该公司经过多次研究认为，人们饮用天然矿泉水比饮用纯净水对身体更为有利，于是就对外宣布放弃此前的产品，全力转为只生产“弱碱性天然矿泉水”，同时也把自己的口号转向“我们是大自然的搬运工”。这一转型，一方面向市场昭示了自己的全新产品和品牌定位，建立了市场的差异；另一方面，却是一个撬动他人利益、与行业为敌的争议行为。在很长一段时间里，行业中的同类型品牌都对“农夫山泉”的定位理念提出了异议，而“农夫山泉”并没有因为一时的他人意见而停止自己的步伐，而是坚持把定位落实，不断提高产品标准。这一坚持就是将近20年时间，如今“农夫山泉”已经成为瓶装饮用水的第一品牌，市场占有率超过25%。近20年来，“农夫山泉”不断寻找最好的水源，在生产细节上精益求精，坚持品质，在主业坚持的同时拓展外延，成为一个具有较高信赖度的品牌。

| 成也定位，败也定位

中国品牌市场的几十年发展史浓缩了全球品牌300年发展史，与我们的经济一样，用几十年走过了别人一两百年的进程，常常使得我们有某种优势得以窥一域而知全局。

这一过程中，有大量品牌的成功得益于定位的独到和执行；也有不少品牌因定位成功开始，最后也因定位失败告终。依然是中国定位领域的经典案例，“加多宝”在红遍大江南北之后，2007年盛名之下销量突破50亿元，超过功能型饮料第一品牌“红牛”30亿元销量；2008年在北京奥运会上，“加多宝”作为中国自己的品牌出尽了风头，也被市场抱以极高的期望；2011年“加多宝”更上一层楼，销售额达160亿元，超过世界饮料第一品牌“可口可乐”在中国的销售额；2016年“加多宝”品牌营收260亿元，基本成就了中国饮料的第一品牌地位。可惜的是，从2016年起，这个中国凉茶第一品牌在国资与民资的归属上对簿公堂几十次，导致原本有一定神秘色彩的中药凉茶品牌黯然失色、风光不再。中弘股份的公告显示，2015年12月31日至2017年12月31日，加多宝（中国）饮料有限公司主营业务收入分别为100.4亿元、106.3亿元和70.02亿元，净利润分别为-1.89亿元、14.8亿元和-5.82亿元。该公司2017年年底资产总计127.15亿元，负债131.68亿元，净资产-3.45亿元。一场对资产的争夺作为导火索，更重要的在于由此引发的市场对于品牌的神秘感缺失、前景看空和定位故步自封等多重问题叠加，败局由此产生。

与此同时，风靡一时的奶茶品牌“香飘飘”,2004年开始进入市场，凭借独特的销量口号“一年销量10亿杯，杯子连起来可绕地球6圈”一举赢得了人们对于这个品牌的认识，并且在中国巨大的人口基数上，实现了快速增长。2012年销售突破24亿元，净利润将近3亿元，成为中国第一家上市的奶茶企业。奶茶品牌“香飘飘”的快速发展也带动了一系列竞争品牌如“优乐美”“立顿奶茶”等的竞相追逐。可惜好景不长，2018年上半年“香飘飘”半年业绩只有8.7亿元，净利润下滑至亏损5500万元，几乎跌入谷底。这样一个不断绕地球转的奶茶品牌，本以为靠着地球的自转就可以长盛不衰，终究难逃市场无情的挤压。

两个品牌均遭遇了滑铁卢，同样面临被市场挤压的现实，其主要原因就是品牌的定位没有赶上市场的变化。“加多宝”坚持了将近10年的“祛火”定位，随着市场产品的丰富、消费观念的改变、消费水平的提升，对于祛火的选择人们转而用喝水、喝鲜榨果汁或者食用维生素产品等方式替代，“加多宝”在年轻人心目中渐渐地开始不合时宜起来。而“香飘飘”同样在越来越多的现做奶茶店，如“一点点”“喜茶”等品牌出现后，瞬间魅力锐减，再叠加“饿了么”等移动外卖品牌的发展，以及市场整体的消费升级的现象，“香飘飘”已然成为消费降级的产品。

这样两个不同领域的品牌，都是因定位而兴，又因定位而亡。

事实上，品牌定位是一个比较微妙的概念，有时需要坚持己见，有时又需要见招拆招、随机应变，总而言之就是一个需要与时俱进和动态调整的过程。面对不同的时间和环境，定位是需要不断进行调整的，不同行业的定位也会各有差别。生活必需品，如水、电、煤气等品牌，其品质、安全和方便是一个永恒的主题；快销产品比较难有差异化和技术的突破性，因此寻求符合时代的定位差异是一个营销上的重要手法；耐用消费品和高价值产品需要以不断提升品质与改善人们的生活方式为己任；但不管怎样，对于时刻保持创新能力的品牌，其定位如果可以引领时代，那么终将能够长期立足于市场。

市场中虽有部分品牌成功地进行了有效定位，但大多数品牌还是处于相对盲目的状态。尤其是在中国的市场上，由于大部分企业对品牌的认知不足，市场需求又相对旺盛，在品牌发展的道路上，其定位总是处于比较没有头绪的状态。

我们发现，在过去的很长时间里，尤其是在以电视为主要媒体渠道的时期，中国的很多品牌特别喜欢为自己下定义，常常会把自己定义为“某某领域领导者”，如厨房电器领导者、开关插座领导者、白酒行业领导者、西服品牌领导者等。品牌的创始人或者营销团队总觉得把厉害的口号喊出去，再通过电视强制灌输，最后肯定能有好的效果。确实，在品牌匮乏、媒体垄断、产品选择较少的时候，以品牌自主式的定位和口号式宣传也能起到一定的作用；但是，一旦进入网络时代，尤其是自媒体时代，原来的定位策略和宣传模式效率就会变得越来越低。

| 新传播环境中的品牌定位模型

今天，当信息传播环境发生改变，从自我出发的视角已经逐渐地失去了原有的效用和活力。信息的扁平化，让品牌和消费者的地位发生改变，消费者的主动权和选择权在信息透明的环境中占据了主导地位，品牌从主动变为被动，所有的信息因为自媒体的存在变成了可再生资源，信息平台和传播者往往被不由自主地卷入其中。

在这样的环境下，西蒙·斯涅克对成功的品牌和失败的品牌进行了大量的研究，发现了一个有趣的现象：市场上所谓的非凡品牌和普通品牌实则在行业、人才、代理商、顾问和媒体等多个维度上几乎没什么区别，但两者的结局和向心力却截然不同。

普通的品牌在向市场传递自我定位的时候，总是按照以自我为中心的出发点去告知消费者：What（我们是做什么的）、How（我们如何做到的）、Why（为什么我们做得比别人更好）。通过这样的表述和定位，把自己禁锢在一个现有市场的比较中，只是差异化的改进，而不是一种有效的创新形象。大部分的品牌并不知道自己为什么要做这个品牌或产品、品牌的目的是什么、品牌的动机是什么、品牌的信仰是什么、品牌为什么存在以及为谁而存在、为什么其他人需要在乎这些。

因此，西蒙·斯涅克以“苹果”为例，研究了“苹果”之所以能成为非凡品牌的重要逻辑。如果是一个普通的电脑品牌，他们将会向人们传递：“我们做了一款最棒的电脑。这个电脑设计精美，使用简单，界面友好。你想要买一台吗？”而“苹果”的逻辑却是：“首先，我们做的每一件事，都是为了创新和突破。我们坚信应该以不同的方式思考。其次，我们挑战现状的方式是将产品设计得十分精美，使用简单，界面友好。最后，我们只是在这个过程中做出了最棒的电脑。你想要买一台吗？”这样完全不一样的定位和思维模式，最终拉开了两种不同品牌的差距，产生了不一样的结果。

因此，这样的现象就逼迫品牌真正以消费者为中心去思考问题。无论在任何时候，品牌主都需要按照Why、How、What的逻辑维度去行动。我们必须问自己：为什么我们要做这件事，我们带着什么样的理想和理念？在这样的环境中，我们能解决消费者哪方面的问题？我们如何解决消费者的问题？所以，我们是什么？（图2.1）

之所以有这样的转变，是由于大部分品牌常常只看到别的品牌在传播中的先入为主，认为一个品牌做得好，是因为对方传播做得好；事实上却不知道，一个好的品牌传播，是基于品牌传播中传递信息的载体的创意比较出众，能够打动人心。而单纯的好创意，并不是所谓的凭空捏造，而是依托于品牌在与消费者沟通时的良好策略，只有在策略正确的情况下，才能让创意有的放矢，不至于盲目。我们只有深入地了解消费者和市场的需求，洞察消费者的内心，从消费者角度出发去提供产品、解决问题，才能真正地找到品牌正确的策略方向。

所以，品牌方在品牌营销过程中应下定决心，不要一味地执着于传播的本身及其结果，而是应该回归品牌的定位本身：我带着什么样的理念在服务市场和消费者；我究竟能提供什么样的差异化和极致的产品给消费者；在与他们的沟通中，我是否充分地考量了他们的喜好，制定了满足他们接受习惯的传播策略；在整个策略中，我们如何找到好的创意方式，并且准备将这些好创意通过怎样一个合理的内容和渠道去进行传播。过去人们常说的经验之谈“从群众中来，到群众中去”，也非常适合今天的品牌定位。