1.2 践行和传承公司核心价值观

华为之所以能实现持续性成功，是因为华为坚守住了“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”的核心价值观，将客户需求导向的战略层层分解并融入全体员工的工作之中。其中，干部队伍是华为公司核心价值观传递中最重要的纽带，践行和传承着公司的核心价值观。

1.2.1 华为发展历程与核心价值观演进

资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。三十多年来，华为从一个小公司成长为一个具有全球竞争力的世界级公司，经历了诸多磨难，但华为人在任正非坚强意志的领导下，力出一孔，一次次渡过危机和难关。在这个过程中，华为的核心价值观不断地清晰化、准确化，成为推动华为前进的主要动力。

华为从创立期到占领中国市场，再到走向国际市场，每一个阶段的发展都伴随着其核心价值观的演进（见图1-1）。

1987年，任正非以2.1万元资本创办了华为技术有限公司。虽然名为技术公司，但创办初期华为做的都是贸易生意。一次偶然的机会，任正非经辽宁省农话处的一位处长介绍，开始代理香港鸿年公司的电话专用自动交换分机（PABX），走上了销售通信设备的道路。

在卖设备的过程中，任正非看到了中国电信行业对于通信设备的巨大需求及诱人的市场前景。43岁的他很快做出了一个影响华为命运的决定：自己做研发！自此，任正非和“代理商”身份告别，踏上了企业家的道路。

1991年9月，华为租下了深圳一座工业大厦的三楼，开始研制程控交换机，最初只有50多名员工，公司的工作场地既是生产车间、库房，也是厨房和宿舍。然而，对当时的任正非和员工来说，活下去才是最重要的，条件艰苦根本算不了什么。十几张床挨着墙排开，床不够，用泡沫板上加床垫代替。所有人吃住都在里面，不管是任正非还是其他员工，累了就睡一会儿，醒来再接着干。这种把工作场地当宿舍的习惯后来成为华为的传统，被称为“床垫文化”。

1992年，任正非做出开发局用交换机的决策，正式进入局用（不是小型的企业用户机）通信设备领域。同年，华为的交换机批量进入市场，当年产值即达到1.2亿元，利润过千万元，而当时华为的员工只有100人。

创业初期，华为面临着无比严峻的生存环境。为了在西方跨国电信巨头的夹缝中求得生存，华为采取了“农村包围城市”的战略，先从西方跨国电信巨头当时无暇顾及的国内偏远地区突破。自1992年华为研发并推出农村数字交换解决方案至1995年，华为来自中国农村市场的销售收入已达到15亿元。随着自有资金实力不断增强，华为发动城市战的资本逐渐积累完成，于是华为正式将市场目标从农村转移到城市。1997年，华为推出无线GSM解决方案，于1998年将市场拓展到了中国主要城市。

高速发展中的华为面临着一系列的问题，其中最大的问题便是管理上的不专业、不规范，在许多方面还保留了小作坊那种随意的习气。而管理混乱在很大程度上源于思想上的不统一、高层管理者和基层员工的联系脱节。任正非认识到，华为要继续往前发展，要将管理体系向标准化、科学化、国际化靠拢，首先要解决的问题就是思想上的不统一。

1996年，应华为邀请，彭剑锋、吴春波、包政等中国人民大学的专家来到华为，为华为设计营销考核体系及工资分配方案。在这个过程中，任正非提出，要对华为公司的发展历程进行系统的梳理和总结，找出普遍性、规律性的部分，整编成一部管理大纲，指导华为未来的成长和发展。

于是，这些专家组成华为管理大纲起草专家组，驻扎在华为公司，与华为人一起研究起草管理大纲。这部管理大纲就是后来的《华为基本法》。

《华为基本法》的筹备、起草过程历时三年，华为的员工数量从1995年的800多人，剧增至1998年的近两万人。在这三年时间里，华为在内部展开了多次价值观讨论和思想碰撞，让华为上下统一了认识，提高了凝聚力，找准了未来的发展方向。可以说，价值观大讨论在统一思想、凝聚员工等方面起到了不可估量的作用，任正非本人也对华为未来的发展完成了一次系统性的思考。

2000年，华为开始实施“走出去”战略，大力开拓海外市场。2005年，华为海外合同销售额首次超过了国内合同销售额。2008年，华为被《商业周刊》评为全球十大最具有影响力的公司。2010年，华为确立了“以客户为中心，以奋斗者为本，坚持长期艰苦奋斗”的核心价值观，同年，华为的销售规模达到1853亿元（约238亿美元），首次进入全球500强企业。

2011年，华为在核心价值观中增加了坚持自我批判，将华为的核心价值观变成了四条。到了2012年，华为销售额已经超过2000亿元，员工人数达到13.8万人。至此，华为超越了所有竞争对手，正式成为行业领头者，完全进入了全球化领先的发展历程。

2019年，美国将华为列入实体清单，面对一再的打压，任正非在华为内部讲话中多次强调，华为依然坚韧，有信心全面补好“烂飞机”上的“洞”；要保持更加开放的心态，有宏大心胸，容纳天下人才，一起来进行战斗。

1.2.2 践行核心价值观，兑现组织承诺

美国知名管理行为学家约翰·科特教授带领研究小组花费11年的时间，对100多家企业进行跟踪调查，调查结果显示：凡是重视文化建设的公司，其经营状况要远远超越那些不重视文化建设的公司。

任正非非常认同约翰·科特教授的这一调查结果，并且表示：“一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅包含了知识、技术、管理、情操……也包含了一切促进生产力发展的无形因素。”

作为企业文化最重要的组成部分，核心价值观为企业提供了认识事物共同的价值基础，为部门的前进提供了方向，为所有华为人的行动提供了指南。干部作为组织的第一战略资源，要肩负起践行核心价值观的使命和责任。

在2016年9月清华大学的演讲中，孟晚舟曾提及这件事：“2011年，日本9级地震引发福岛核泄漏。当别的电信设备供应商撤离日本时，华为选择了留下来。地震后，我从香港飞到日本，整个航班连我在内只有两个人。在代表处开会，余震刚来时，大家脸色骤变，到后面就习以为常了。与此同时，华为的工程师穿着防护服，走向福岛，抢修通信设备。勇敢并不是不害怕，而是心中有信念。”

2019年2月19日，任正非在接受美国哥伦比亚广播公司（CBS）采访答记者问时，也提到了日本地震事件。他说：“日本的大地震、核电站核泄漏的时候，日本难民往这边走，我们抢险工程队却逆难民前行，去抢险救灾，恢复600多个基站。日本政府看到我们这些行为，就给我们一个评价——‘华为是日本公司’。后来我们在日本市场做得比较好，这是一个原因。”

面对地震、核泄漏等可能危及生命安全的灾难事件时，华为人没有丝毫畏惧，留下来主动赶往灾区抢修设备。“勇敢并不是不害怕，而是心中有信念”，这个信念就是华为一直坚守的以客户为中心的核心价值观。

在华为的成长过程中，还有着一大批寂寞英雄，他们只问耕耘，不问收获，坚定地践行着公司的核心价值观。一旦公司有需要，他们就会挺身而出，倾尽全力与公司共渡难关。

多年前，华为做出了极限生存的假设，假设有一天，所有美国的先进芯片和技术将不可获得，而华为仍将持续为客户服务。为了这个以为永远不会发生的假设，2004年，华为成立了海思半导体有限公司，数千海思儿女走上了科技史上最为悲壮的长征，为公司的生存打造“备胎”。华为的产品领域非常广阔，所用技术与器件非常多，面对数以千计的科技难题，海思儿女尽管经历了无数次失败和困惑，但是依旧在数千个日夜中，星夜兼程，艰苦前行。在逐步走出迷茫，看到希望后，虽然预计许多芯片也许永远不会被启用，成为一直压在保密柜里面的备胎，海思儿女也依旧从未放弃过，而是继续默默地坚持着。

直到2019年5月16日，华为被列入美国商务部工业和安全局（BIS）的实体清单（Entity List）。第二天凌晨，海思总裁何庭波发给员工的内部信在媒体上公开，这才让我们认识了一直在做着华为寂寞英雄的数千海思儿女。

从2004年到2019年，近15年的时间里，面对芯片研究中出现的种种困难，面对芯片永远只作为备胎不被启用的可能，这些海思儿女并没有气馁与放弃，长期艰苦奋斗，终于打造出了合格的备胎，使得黑暗日子来临时，确保了公司大部分产品的战略安全和连续供应，使华为能继续兑现对于客户持续服务的承诺。

海思儿女能够坚守15年仍初心不改，其中核心价值观发挥了巨大的支撑作用。

在华为内部有一个观点：华为之所以能够走到今天，在市场上、在行业内还算有一定的竞争力，华为的干部们之所以能在困难和压力面前依旧保持坚定的信念，奋勇向前，关键在于核心价值观，核心价值观是华为真正的核心竞争力，是华为能够走到今天的动力源泉。

1.2.3 做好传帮带，肩负起企业文化的传承

一个企业能长治久安的关键，是它的企业文化被接班人确认，且接班人又具有自我批判的能力。接班是广义的，是每件事、每个岗位、每条流程发生的交替行为，各个岗位都有接班人。

干部肩负着培养接班人的责任，在培养接班人的过程中，除了要提高他们的业务能力，还要让他们理解和认同企业文化。因此，干部要做好传帮带，肩负起企业文化传承的责任。正如任正非所说的：“一个干部如果不在思想上、教育上帮助接班人成长，就失去了他的责任。干部一定要起到传帮带的作用。”

华为干部对核心价值观的坚守，维护了华为的品牌形象，为华为赢得了声誉，也为员工树立了良好的行为榜样，让员工深刻理解了公司文化的内涵，使公司文化深入人心。

任正非曾在华为的内部谈话中指出：“我们的各级干部要面对现实，承认现实，热爱现实。如果思想的基础和现实的手段相矛盾，就可能带来某些冲突，所以我们公司的理念要和现实一致。在这个举措当中，可能有一些员工不满。面对这些改革，干部要在员工中起到稳定剂的作用，通过对自己的严格要求带动周边员工对公司政策理解和认同。干部要帮助公司了解员工，更重要的是要帮助员工去理解公司。”

华为要求所有干部都能够做员工的思想导师，关注员工的思想，帮助员工理解和认同公司的文化，及时进行引导和纠偏。因为公司文化只有得到员工的认同，转变为每个员工的信念，入脑入心，并落实到行为上，才能成为公司的竞争力，否则，就可能沦为一纸空谈，对管理和经营起不到任何作用。

在将企业文化落实为全员行为的过程中，干部要肩负起企业文化传承的责任，在工作中用自己的言行举止影响员工，使员工发自内心地对企业文化产生认同感，自觉传承企业文化。