第二节 旅游企业供应链的流程
一、旅游企业供应链概述
（一）供应链的产生和发展
早在远古时代，供应链就存在于人类社会，当时的供应链既简单又模糊，因为许多工作可以同在一个单位中完成，没有专业分工的区隔，这种农业经济的思维直到进入专业分工的工业时代才被打破。
随着工业时代的到来，我们更多的是强调效率与分工的重要性，因此每个组织单位都追求效率化及高度单纯化，人们普遍认为只要本单位可以达到效率最大化，整体必因此而获利。但由于过分强调工作切割及局部最佳化的结果，整体观念有所削弱。例如，工厂为追求大量快速的生产效率，引进许多高度自动化的生产机械及强调单一动作的单能工，这些快速生产出来的标准化产品，不是在仓库堆积库存（库存被看作资产的时代），就是形成销售通路的库存，但当时的人们就总是想着如何把库存变成现金，包括买一送一、跳楼大拍卖等销售手段。此时的供应链可以说纯粹以物流驱动为主导，而且缺乏整体的观点。换句话说，零售店不会去考虑制造商的问题，同样制造商也不会去关心制造出来的产品对于物流配销或零售店的影响，造成了销售和生产的“大脱节”。事实上这些观念至今还影响深远。
在知识经济时代的今天，国际化、动态化市场竞争日益激烈，经济及供应链用户需求的不确定性增加，高新技术迅猛发展，大型的生产系统日趋复杂，其复杂程度可从其复杂的产品物流看到。不同的供应商以其不同的方式将原料、零部件送至生产现场，经过复杂的生产过程生产出各种零部件和最终产品，再将零部件和产品送至客户。至此，“客户”一词的含义被分割为两层：一是最终产品的外部使用者；二是内部以此为原料的下游过程的生产者。原料经过了运输—生产—运输—再生产的过程以后，最终成为产品，并送至客户手中，其中复杂的生产过程多少带有不确定性。而为了对付这些不确定性因素，管理者只好增加库存，这也是对抗不确定性的一种保险措施。在单一生产过程中，这种不确定性可以通过建立一定容量的原料、工件和最终产品的库存来克服。建立库存从方法上讲相对容易。管理者在进行简单的统计后，就可以决定需要多大的库存量才能保证客户在绝大部分时间段内的任意时刻随时得到最终产品。然而，在生产系统形成网络时，不确定性在生产网络中的社会广泛传播。举一个简单的例子，由于原料硅供应滞后，集成块的生产者因为没有建立库存，不得不向它的客户（电脑厂家）推迟供货。电脑厂家又由于原料缺货被迫停止生产线，而推迟提供电脑给电脑代理商，当顾客在代理商处发现他所需要的电脑缺货，别的代理商就会乘机向他推销同类可竞争产品。由此可见，由于小小的“硅”而造成的一系列影响，为企业带来了一连串的损失。
当然，现实中几乎所有的生产者都拥有一定的库存，以避免上述情况的发生。对于企业来说，其难处在于需要知道库存量的大小和设立库存的地点。之所以困难，是由于不确定性的传播，它从数学上讲是复杂的，现有的知识未能给人们提供一种分析方法，能够精确地计算出生产过程中库存量应有的大小，也可以说，前人未能精确地洞察到供应链中的其他过程。当前旅游企业对付供应链中不确定性的唯一办法是依赖于经验和直觉。缩小库存量和改进服务是现代旅游企业所面临的巨大压力，不同的旅游企业和组织发现他们自己有各自相对的目的。当不同的组织旅游企业互相独立时，地理位置相隔遥远，并且一起为同一目标运行时，这种现象尤为突出。
旅游企业要降低成本，就要减少库存，而这样势必会影响对客户的最终服务。为了恢复服务水平，企业必须对其供货者施加更大的压力以改进他们自己的性能指标。这里供货者可能很近，尽管此举可以缩小自己的库存，但是下游过程的库存并不能减少。这样一来，供应链中就会在某些节点上存在断续的库存以保证其他各节点维持最小的库存。因此，整体看来，供应链的总体库存更多。为减少库存投资和改进对客户的服务，企业只有重新分配库存，然而多数组织往往停留在口头承诺上，不利于系统的共同协作。
上述的状况是现代旅游企业正在面对或即将面对的重大挑战。正因为这样，才有了一套崭新的管理概念及方法正逐步发展并陆续被实用化。这套方法跨越了从前以旅游企业为中心的管理范围，而且它采用了大量的资讯技术作为支持，并即将成为下一世纪竞争力的起点——供应链（supply chian）管理。
供应链并不是新观念，但是供应链管理则是近年来新兴的管理方法，其原因包括全球竞争、流程观念的普及和联盟态势崛起三方面内容。
1．全球竞争
从旅游企业的经营观念、市场分布、人才取得等因素来观察，现在的旅游企业在主客观上越来越不能画地自限。因为国家影响产业的力量将逐渐减弱，以往各种保护措施也将走入历史，取而代之的是与全世界的竞争者真枪实弹同台角逐的场景，这对我国将是一个巨大的挑战，同时也是一个绝佳的机会。其对全球化经营的影响主要表现在以下几个方面：
（1）地理因素造成运输时程增加，尤其远程的运输常使得船期延误，货品损坏等不确定因素增加，这样的不确定因素，往往迫使旅游企业不得不准备多一些的库存及多一点的准备时间，来缓冲这些不确定因素可能造成的损失，资金累积及整体回应时间增加，而无法让真正的问题浮现出来。
（2）文化语言的因素造成讯息传递上的困难，同样的交期规定，针对不同国家的客户及供应商就有不同的定义。例如，“交期”的定义就多种多样，有的是指交到指定地点的日期，有的是指上船的日期，有的直接以出厂日期计算，等等。这些五花八门的定义，再加上各地语言沟通的不便及时差因素，造成的错误、损失和延误，正是在全球化经营后旅游企业管理上的难点。
（3）全球专业分工的趋势越加明显，企业虽然可善用各地最佳化的资源，但是随之而来的管理问题，包括人力管理及各地进出口法令规章的适应问题等，都是其潜在的变因。
2．流程观念的普及
工业时代既造就了大量的单能工，也造就了庞大的“金字塔式”的官僚管理体系，而这样的管理架构因其过慢的反应及对于创新能力的损害，正逐渐与一种新形态的流程式管理模式融合。这种流程式的管理模式主要起源于重视客户的声音及破除组织间的沟通障碍，以客户接触旅游企业的事件开始所引发的一连串跨部门流程为思考起点。从广义的流程管理来看，供应链是贯穿于各旅游企业的大流程。
（1）业务流程重组（business process reengineering, BPR）的兴起，在运营管理（operation management）的领域引起了很大的反响，其流程式的思维方式带给了习惯于阶层式金字塔内的人一个反思的空间。而BPR所强调的破除组织间资讯沟通的壁垒以及从根本处思考流程的目的及各个活动的附加价值，正是构成供应链管理的基础观念。
（2）由于流程式的观点使人们得以逃脱局部最佳化的陷阱，不再沉迷于机器人快速的生产效率，也不再因一时缺货而惊慌失措乱下订单，落入啤酒游戏的恶性循环。人们知道自己是供应链中的一部分，也知道各单位在这个供应链的扰动中会有怎样的反应（reaction）和行为（behavior），就更具有能力做出最正确的决策。
3．联盟态势崛起
全球化时代，纵观区域化、全球化的趋势，旅游企业联盟似乎为供应链管理指出一条相当明确的道路。联盟成功的关键因素如下：
在互信基础上的联盟，是所有供应链管理中最具管理挑战的部分，其中牵涉利益分配、损失分担和资料公开的问题。在利益分配中，我们主要考虑由供应链管理所降低的成本而获得的利润，除了参与厂商获得外，消费者也必须受益；否则，在这个多元消费文化的时代，消费者会另找他途，获得满足。损失分担对于供应链的成员来说又是另一项重大的挑战，尤其针对销售周期短或有流行趋势的产品，其一旦转变成卖不出去的库存，迅速贬值的损失问题更需要企业快速解决；否则，每天的损失将不断累加，对供应链整体造成更深的危害。资讯分享是容易做到的，而成本资料分享却难以透露给其他厂商获悉，这是联盟合作的重要基础，也是供应链管理亟须克服的难题。
供应商联盟的形成通常分为四个步骤：第一步是经由严格的筛选，逐步淘汰体质较差的供应商，其过程常运用体质检核表检查诸如交期、品质、成本等因素，再辅以各企业所注重的不同权重，综合评选出体质较符合旅游企业要求的供应商。第二步是重整供应结构，运用阶层式架构保留少数具有整合能力的主要供应商，而其他供应商则从属于主要供应商，以此使得旅游企业的供应管理简单而有效。第三步是运用实时管理（just in time, JIT）的观念，将旅游企业的采购部与供应商的销售部整合起来，甚至在旅游企业内部设立供应商销售与技术人员办公室，形成合作团队，以此解决原物料零部件的取得问题；同时，供应商对于订单及产品规格也可以及早参与，早期获得相关资讯，进而稳定供货能力。第四步则进展到互相投资、共存共荣的战略联盟境界。无论由中心厂投资卫星厂，或由关键零组件制造供应商投资中心组装厂，在旅游企业界早有先例，不过，急躁并购或投资由于多方面因素往往难以获得满意的结果，比较保险的方式还是经上述四步，而后循序渐进，直到联盟自然形成。
（二）供应链管理的发展历程
供应链的概念在20世纪80年代末提出，近年来随着制造业的全球化，供应链在制造业管理中得到普遍应用，成为一种新的管理模式。由于受国际市场的竞争激烈、经济及用户需求等的不确定性因素的增加、技术的迅速革新等的影响，供应链管理（supply chain management, SCM）虽只提出十几年，但已引起人们的广泛关注。供应链管理的发展大体可以分为萌芽阶段、初步形成阶段和建立合作伙伴关系阶段这三个阶段。
第一阶段：供应链管理的萌芽阶段（1980—1989年）
美国管理学家史提文思（Stevens）在1989年提出的供应链管理的概念，是一种集成的思想，包括在旅游企业内部集成和在旅游企业外部集成，这是供应链管理的萌芽阶段。在这期间，供应链整个链条各相关成员（各企业）之间的合作非常重要。
第二阶段：供应链管理的初步形成阶段（1990—1995年）
在这一阶段，供应链各成员之间有时会存在利益冲突，这种利益冲突导致供应链管理的绩效不高，并削弱了整个供应链的竞争力。为了克服上述缺点，我们必须提高供应链的整个竞争力，然而在初步形成阶段，企业在向上传递信息时会发生信息曲解现象和顾客不满意现象。信息不能有效共享，成为旅游企业提高竞争力的一个重要障碍。
第三阶段：供应链管理的建立合作伙伴关系阶段（1996年至今）
在合作伙伴关系的前一时期提出的协调供应链，主张各合作企业之间一致协调对外，而合作伙伴关系则强调与尽可能少的供应商合作，对合作伙伴的选择则是分步骤的、考虑多种因素的综合评价过程，并保证合作的有效性。
目前，我国的旅游企业大多处于第一或第二阶段。
（三）供应链的内涵及特征
供应链由直接或间接地满足顾客需求的各方组成，不仅包括制造商和供应商，还包括运输商、仓储商和零售商，甚至包括顾客本身。在每一个组织（如制造旅游企业）中，供应链涵盖接受并满足顾客需求的全部功能，包括但不限于以下内容：新产品开发、市场营销、生产运作、分销、财务和顾客服务。
以一个顾客走进沃尔玛百货有限公司去购买清洁剂为例。供应链始于顾客及其对清洁剂的需求，而下一个环节则是顾客访问沃尔玛百货有限公司。沃尔玛百货有限公司的存货摆满货架，这些存货由产成品仓库或者分销商用卡车通过第三方供应。制造商（在这里以宝洁公司为例）为分销商供货。宝洁制造工厂从各种供应商那里购进原材料，这些供应商可能由更低层的供应商供货。例如，包装原材料可能来自派克奇（Pactiv）公司，而派克奇公司从其他供应商那里购进原材料来生产包装材料。
供应链是动态的，包括不同环节间的信息、产品和资金的持续流动。上述例子中，沃尔玛百货有限公司不仅为顾客提供产品，还提供定价和可获性方面的信息。顾客付款给沃尔玛百货有限公司，沃尔玛百货有限公司把销售点（point of sale, POS）信息和补充订单信息传递给仓库或分销商，仓库或分销商用卡车把补充订单所需要的货品送回商店，补货后沃尔玛百货有限公司付款给分销商，分销商也为其提供定价信息，递交发货日程计划，沃尔玛百货有限公司还可以回收包装材料用于再循环。类似的信息流、物流和资金流发生在整个供应链之中。
另一个例子是，当一个顾客在亚马逊跨境电商在线购物时，供应链包括顾客、亚马逊网站、亚马逊仓库以及所有亚马逊的供应商和供应商的供应商。网站为顾客提供定价、产品种类和产品可获性的信息。选择产品后，顾客输入订单信息并付款。之后，顾客可以返回网站检查订单的履行状况。随后的阶段是供应链利用顾客的订单信息满足顾客的需求。这个过程涉及供应链不同环节的信息流、物流和资金流的变化。
这些例子表明，顾客是供应链中不可分割的一部分。事实上，任何一个供应链的主要目的都是满足顾客的需求，并在满足顾客需求的过程中为自己创造利润。“供应链”这个术语形象地描述了产品或原材料从供应商到制造商到分销商再到零售商直至顾客这一链条移动的过程。供应链的活动过程也包含信息流、资金流和物流之间传递。“供应链”这个术语也可能意味着在每个环节只有一个参与者，形成一个链条。在现实中，制造商可以从一些供应商那里购买原材料，然后供应给一些分销商。因此，大多数供应链事实上已形成网络，也许用“供应网络”或“供应网站”描述大多数供应链结构更为准确。
典型的供应链包括许多环节，如顾客、零售商、批发商/分销商、制造商和零部件/原材料供应商等。供应链的各环节通过物流、信息流和资金流彼此相连。这些流动经常是双向的，可能通过其中一个环节或一个中介来进行管理。供应链并不一定包含所有环节，恰当的供应链设计不仅取决于顾客的需求，还取决于各环节所起的作用。以戴尔（Dell）公司为例，它设计了两种供应链模式以便提供服务：对于服务器业务，戴尔公司按订单生产，即戴尔公司的制造始于顾客的订单；而对于服务器销售，戴尔公司的供应链体系中则不需要零售商、批发商或分销商。戴尔公司也通过沃尔玛百货有限公司这样的零售商出售个人电脑和平板电脑。沃尔玛百货有限公司有戴尔公司产品的存货。与戴尔公司原有的直销模式不同，这种供应链增加了额外环节（零售商）。在其他零售商的例子中，供应链也可能包括商店和制造商之间的批发商或分销商环节。
供应链由所有加盟的节点旅游企业组成，其中一般有一个核心旅游企业（可以是产品制造企业，也可以是大型零售企业）。节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（生产、分销、零售等），以资金流、物流或服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。
从供应链的结构模型可以看出，供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成。一个企业是一个节点，节点企业和节点企业之间是一种需求和供应的关系。供应链主要具有以下特征：
1．复杂性
因为供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。
2．动态性
供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要进行动态更新，这就使得供应链具有明显的动态性。
3．面向用户需求
供应链的形成、存在和重构都是基于一定的市场需求而发生的，并且在供应链的运作过程中，用户的需求变动是供应链中信息流、产品/服务流和资金流运作的驱动源。
4．交叉性
节点企业可以是这个供应链的成员，也可以是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度。
二、旅游企业供应链目标
供应链的目标应该是供应链整体价值的最大化。供应链所产生的价值（供应链盈余）应为最终产品对顾客的价值与满足顾客需求所付出的供应链成本之间的差额，即供应链盈余=顾客价值-供应链成本。
鉴于不同顾客对产品的价值评价不一，旅游企业可根据大部分顾客愿意支付的价格来估计价值。产品价值与顾客愿意支付价格之差则是消费者剩余。供应链盈余又称“供应链盈利”，即来自顾客的总收益与供应链消耗的总成本之差。例如，一个顾客花60美元从百思买购买一台无线路由器，这60美元代表供应链获得的收入。顾客认为他购买的路由器价值在60美元或60美元以上，供应链盈余的一部分作为消费者剩余。百思买公司以及供应链的其他环节发生了诸如信息传递、生产零部件、组件、库存、运输、资金转移等成本。顾客支付的60美元与生产并分销路由器所产生的成本之间的差额形成了供应链盈利。全部利润由供应链各环节及相关方共享。供应链盈利越多，供应链就越成功。对大多数营利性供应链而言，供应链盈余与供应链利润密切相关。供应链的成功应该由供应链总体盈利而不是单个环节的利润来衡量。因此，为了获得更多的供应链盈利，人们开始努力做大供应链整体的蛋糕。
我们已经用供应链的盈余定义了供应链的成功，从逻辑上讲，下一步该做的工作是寻找价值、收入和成本的来源。对于任何一条供应链而言，收入的唯一来源是顾客。对于产品价值而言，其来源可能包含诸多因素。以在沃尔玛百货有限公司购买清洁剂的顾客为例，价值得以实现的来源包含以下几个因素：①清洁剂的功效；②顾客前往沃尔玛百货有限公司购物路程的远近；③顾客在超市中找到该清洁剂的可能性。在沃尔玛百货有限公司购买清洁剂的顾客是唯一为供应链提供正现金流的一方，其他所有现金流只不过是供应链内部的资金交换（此处我们假设不同环节有不同的所有者）。当沃尔玛百货有限公司付款给供应商时，它正在花费顾客提供的部分资金，并把这些资金传递给供应商。在这条供应链里，所有信息流、物流或资金流都产生了成本。因此，对这些流的适当管理是供应链能否成功的关键。有效的供应链管理包括对供应链资产的管理以及对物流、信息流和资金流的管理，以实现供应链总盈利的最大化。
本书中，我们致力于分析所有供应链决策及其对供应链盈余的影响。这些决策及其影响因不同的供应链结构而充满了变化。举例来说，美国和印度的快速消费品在供应链结构上是不同的，与印度分销商相比，美国分销商在供应链中所起的作用非常小。两个国家供应链结构的不同可以用分销商对供应链盈余的影响来解释。
美国的零售业大部分是联合的，即零售业集中从大多数制造商那里购买消费品。这种联合购买模式使零售商具备足够的规模，不会考虑引入其他中间商环节，分销商等中间环节的引入对降低成本所起的作用很小，并可能因为增加了额外的交易而增加成本；相反，印度有数百万家零售店，印度零售店的小规模限制了它们所能承受的库存水平，因此需要经常补货——每周的食品进货量相当于美国一个家庭的进货量。制造商保持低运输成本的唯一方法是采用整车承运的方式将产品送达市场，然后用较小的车辆采用巡回送货的方式进行本地分销。中间商接受将整车承运的货物分装、拆零，然后以较小批量供应给零售商。要想维持低运输成本，中间商的存在就起了关键作用。大多数印度分销商是一站式商店，储存不同制造商生产的各种商品，从食用油到肥皂、清洁剂等。一站式购物除了具有便利性，印度分销商在交货时通过将不同制造商的产品集中对零售商配货，还可以降低运输成本。印度分销商也处理回收物品，因为分销商回收物品的成本比制造商各自从各个零售商回收物品的成本低很多。因此，在印度，分销商的重要作用可以说由于分销商的存在而产生了供应链盈余。供应链盈余意味着，随着印度零售业开始联合，分销商的作用也将会消失。
三、旅游企业供应链的决策阶段
成功的供应链管理需要制定许多与信息流、物流和资金流有关的决策。每一个决策的制定都应该能提高供应链盈余。这些决策可分为三种类型或三个阶段，取决于每一个决策的发生频率和决策阶段所能影响到的时段。因此，每种决策都应该考虑不确定性带来的影响，具体内容如下：
（1）供应链战略或设计阶段。在这个阶段，企业应决定今后若干年内供应链的结构，如供应链的配置是什么样的，如何分配资源，以及每个环节要采用什么样的流程。旅游企业做出的战略决策包括：是通过外包还是通过自制来执行供应链的功能，确定生产设施和仓储设施的选址和产能、在不同地点制造或储存的产品、不同的阶段采用的不同运输方式，以及所采用信息系统的类型。百事可乐公司在2009年做出的购买两个大型装瓶设施的决策就是供应链的设计或战略决策。企业一定要确保供应链配置在这一阶段支持它的战略目标并增加供应链盈余。正如百事可乐公司的主管在2009年发布的信息所说的，尽管当前的模式能够很好地服务于整体系统运行，但是充分整合的饮料业务能够带来创新的产品和包装，将有助于该公司制造和分销系统更顺畅、更快速地为市场提供创新的产品以及更快地应对市场变化。供应链设计决策应是长期（若干年）的事，而短期改变花费会非常大。因此，当旅游企业做出这些决策时，必须考虑所能预期到的未来几年内市场状况的不确定性。
（2）供应链计划阶段。对于这一阶段做出的决策，企业考虑的期限应是一个季度到一年。企业在战略阶段决定的供应链配置是固定的，其计划应该在战略阶段给定的供应链配置内制定和执行。计划的目标是供应链盈余最大化，供应链盈余是在战略或设计阶段建立的限制条件下，在计划期内产生的。企业的供应链计划阶段始于对下一年（或一个可比较的期限）不同市场的预测需求。计划所制定的决策包括哪些市场由哪里供应、转包生产、遵循的库存政策以及营销和定价促销的时间安排和规模等。以钢铁巨头安塞乐米塔尔集团（ArcelorMittal）为例，其在每个选址地点所做的生产设施安排以及目标市场的生产数量安排，都属于计划决策。供应链计划阶段确定了其在一定时期运作所要遵循的参数。在计划阶段，企业一定要考虑决策期间需求的不确定性以及汇率与竞争情况。与设计阶段相比，因为给定的时段较短，所以企业可以做更好的预测。在计划阶段，企业应设法将柔性融入设计阶段，以优化供应链绩效。作为计划阶段的结果，企业界定了一系列管理短期运营的运营政策。
（3）供应链运作阶段。运作阶段的时间范围是周或日，在这个阶段，企业应根据各个顾客的订单做出决策。在运作层面，供应链配置应该是固定的，计划政策也已经制定。供应链运作的目标是以可能的最好方式来处理接踵而来的顾客订单。在这个阶段，企业按各个顾客的订单分配存货或安排生产，设置订单交付的时间，生成仓库拣货清单，按订单确定发运模式和发货，确定卡车的交货时间表和发出补货订单。因为运作决策是短期（分钟、小时或天）做出的，所以需求信息的不确定性较低。在结构和计划政策的约束条件下，运作阶段的目标是减少不确定性，优化供应链绩效。
供应链的设计、计划和运作对供应链的盈利和成功具有很大的影响，可以这样说，沃尔玛百货有限公司、日本7-11便利店这些企业的成功应主要归功于其有效的供应链设计、计划和运作。
依据决策应用的时间范围不同，供应链决策可分为供应链设计、计划和运作决策。设计决策限制了计划或者保证了计划的实现，计划决策对于有效的运作也起限制或者保证的作用。
四、旅游企业供应链流程观点
供应链由一系列发生在不同环节内和不同环节间的流程和流组成，流程和流相结合以满足顾客对产品的需求。我们从以下两个不同的视角来观察供应链中的流程：
（1）循环观点（cycle view）：供应链的流程可以分为一系列循环，每一个循环在供应链两个相邻环节之间的界面上进行。
（2）推/拉观点（push/pull view）：根据是响应顾客订单还是预期顾客订单，供应链的流程分成两种类型。拉动流程是由顾客订单驱动的；推动流程是由预期的顾客订单驱动的。
（一）供应链流程的循环观点
所有供应链流程均可以分解为以下四个流程循环：
（1）顾客订单循环；
（2）补货循环；
（3）制造循环；
（4）采购循环。
每一个循环都发生在供应链两个相邻环节之间的界面上。并非每种供应链都必须有这四个清楚划分的循环。例如，一个便利店的供应链就可能有四个分开的循环，在便利店的供应链中，零售商储备了产成品并向分销商提出补充订货；相反，戴尔公司直接面向顾客，越过了零售商和分销商环节。
每个循环由六个子流程构成。每个循环始于供应商向顾客推销产品。买方（buyer）发出订单，供方（supplier）收到订单；供方发货，买方收货；买方可能会退还部分商品或其他可回收的原材料给供方或第三方。循环活动到此会重新开始。子流程可以和供应链运作参考模型（supply chain operations reference, SCOR）中的采购（source）、制造（make）、发运（deliver）和退货（return）过程相联系。供应链运作参考模型提供了供应链流程的一种描述，是这些流程之间关系的一种框架，以及衡量流程绩效的一系列指标。供应链运作参考模型对供应链的描述类似于本节所讨论的供应链的循环观点。
根据交易过程的不同情况，子流程可应用于适当的循环中。顾客通过亚马逊在线购物时，他们成为顾客订单循环的一部分——顾客作为买方，亚马逊作为供方；相反，当亚马逊向一个分销商订货来补充其库存时，其就成为补货循环的一部分——亚马逊作为买方，分销商作为供方。
在每个循环内部，买方的目的是确保可以得到产品并且通过规模购买节省成本。供方试图预测顾客订货并且尽量减少接收订单的成本，所以供方在承接订单时会准时完成并提高订单履行的效率和准确性。买方也会致力于降低收货过程的成本，并且还可以通过对逆向物流的管理来降低成本并满足环保目标的要求。
尽管每个循环有基本相同的子流程，但每个循环之间还是存在几个重要的区别。在顾客订单循环中，需求发生在供应链外部，并且不确定。在其他所有循环中，订单发出也是不确定的，但是可以依据供应链各环节的策略反映出来。例如，在采购循环中一旦了解汽车制造商的生产日程，轮胎供应商便可以准确预测其轮胎的需求。第二点不同在于订单的规模。就一名顾客而言，一次购买一辆汽车，但是经销商会从制造商那里一次性订购多辆汽车，然后制造商会从供应商那里订购大量轮胎。从顾客移动到供应商，单个订单的数量在减少，而每个订单的规模在增加。因此，当我们从最终顾客向供应链上游环节运动时，在供应链各环节共享信息和运作策略就越来越重要。
当考虑到运作决策时，供应链的循环观点就会非常有用，因为它清楚划分了供应链成员的任务。企业资源计划（enterprise resource planning, ERP）系统利用循环观点支持供应链的运营。
供应链的循环观点清楚地表明了供应链所包括的流程及每个流程的所有者。涉及运作决策时这个观点非常有意义，因为它清楚规定了供应链每个成员的职责和任务，并且表明了每个流程的预期产出。
（二）供应链流程的推/拉观点
根据对最终顾客需求的执行时间，供应链中所有流程可分为两种类型：拉动流程，订单的执行依据是顾客的订货情况；推动流程，订单的执行依据是对顾客的订货情况的预测。因此，在拉动流程的执行时刻，顾客需求是已知的、确定的；而在推动流程的执行时刻，顾客需求是未知的，必须进行预测。拉动流程因其是对顾客需求的反应，所以可以看成一种反应流程而推动流程因其具有投机性（或预测性）而不是实际需求，所以可以看成一种投机流程。因为顾客需求尚未知晓，所以推动流程是在一个不确定的环境中运作的。拉动流程是在已知顾客需求的环境下运作的，但是经常受限于推动阶段的库存和生产能力决策。
我们通过比较像里昂比恩公司（L. L. Bean）那样的备货生产型企业和像伊森艾伦公司（Ethan Allen）那样的按订单生产型企业，来比较推/拉观点和循环观点。
里昂比恩公司是在顾客订单到达后再处理顾客订单循环中的所有流程。顾客订单循环中的所有流程都是拉动流程。订单的履行从库存产品开始，库存产品是根据对顾客需求的预计而提前生产出来的。补货循环的目的是确保顾客订单到达时产品是可以得到的。补货循环中的全部流程都基于需求预计，因此是推动流程。制造和采购循环也是这样。事实上，像纤维这种原材料经常是在预计顾客需求之前的6～9个月就已经购买了，在销售开始之前的3～6个月制造过程就已经开始了。里昂比恩公司的供应链可以细分为拉动流程和推动流程。
伊森艾伦公司制造定制化家具，如沙发和椅子等，顾客选择面料和最后成型。在这种情况下，是顾客订单的到达引发了产品的生产。因此，制造循环就成了顾客订单循环中顾客订单履行过程的一部分。当生产顾客定制化家具时，伊森艾伦公司的供应链中只有两个有效的循环：一是顾客订单和制造循环；二是采购循环。
伊森艾伦公司的顾客订单和制造循环中的所有流程因是在顾客（订单）到达之后开始的，所以是拉动流程。但是伊森艾伦公司的零部件订购并不是由顾客订货决定的。库存补货是建立在顾客需求预计基础上的。伊森艾伦公司的采购循环中的所有流程均属于推动流程，因为它们是对预测的响应。
供应链的推/拉观点是基于顾客订单（拉式）还是基于顾客订货预计（推式）来对流程进行分类的。在供应链设计的战略决策中，这个观点非常有用。
当考虑到供应链设计的战略决策时，推/拉观点是非常有用的，目的是要找出推/拉界限使供应链能够实现供给与需求的有效匹配。
对于恰当调节推/拉界限的好处，油漆行业提供了另一个不错的例证。油漆生产需要经过底漆、调色和包装三个过程。直到20世纪80年代，这些工作都由大型工厂承担，最后油漆桶被运送到商店。这些可以看成推动过程，因为它们是根据顾客需求的预测进行的。由于需求的不确定性，油漆供应链在进行供给和需求匹配时存在很大难题。到了20世纪90年代，油漆供应链的结构发生了变化，调色活动在顾客发出订货之后由零售商来承担。换句话说，在底漆生产和包装活动都保持推式阶段的情况下，调色活动从推式变为了拉式。其结果是顾客可以按他们的要求来选择颜色，供应链中的油漆产成品库存得以降低。
（三）旅游企业中供应链的宏流程
按照两种流程观点，本书通篇将所有供应链流程划分为以下三个宏流程：
（1）客户关系管理（CRM），即所有流程都在企业与其顾客之间的界面上；
（2）内部供应链管理（ISCM），即所有流程都在企业内部；
（3）供应商关系管理（SRM），即所有流程都在企业与其供应商的界面上。
在企业内部，所有供应链活动都属于三个宏流程中的一个，即客户关系管理、内部供应链管理和供应商关系管理。对成功的供应链管理来说，这三个宏流程的整合是至关重要的。
这三个宏流程控制着信息流、物流和资金流，以产生、接收和履行顾客订单。客户关系管理宏流程的目的是产生顾客需求、发出订货并跟踪订货的过程，包括市场营销、定价、销售、订单管理和呼叫中心管理等流程。就固安捷公司（W. W. Grainger）这种工业产品分销商而言，客户关系管理流程包括准备产品目录和其他营销资料、管理网站，以及接收订货和提供服务的呼叫中心管理。内部供应链管理宏流程的主要目的，是高效地以尽可能低的成本满足由客户关系管理流程产生的需求。内部供应链管理宏流程包括内部生产和库存能力计划、供给和需求计划准备，以及履行现实订单。固安捷公司的内部供应链管理流程包括选址和仓库能力计划，决定每个仓库都保存什么产品，制定库存管理策略，以及按订单取货、包装和发货。供应商关系管理宏流程的主要目的是为不同的产品和服务安排和管理供货资源。供应商关系管理宏流程包括评价和选择供应商、就供货条款进行谈判，以及与供应商联系新产品的订购。固安捷公司的供应商关系管理宏流程包括为各种产品选择供应商、与供应商就价格和交付条款谈判、与供应商分享供给与需求计划，以及补货订单的处理。
可以看出，所有三个宏流程的目的都是为同样的顾客服务。对于想获得成功的供应链而言，这三个宏流程的整合至关重要。旅游企业的组织结构对于其整合结果的成败起着举足轻重的作用。在很多旅游企业中，市场营销部门负责客户关系管理流程，生产制造部门处理内部供应链管理流程，采购部门监督供应商关系管理流程，各部门彼此之间缺乏交流。市场营销部和生产制造部在制订计划时，对市场有两种不同的预测结果是毫不为奇的。企业若缺乏整合，将会大大降低供应链有效地匹配供给和需求的能力，会导致顾客不满意和企业高成本。因此，旅游企业应该建立一个可以反映这些宏流程的供应链组织，并且确保流程中的成员可以很好地沟通和协作。