第三节 三种组织结构——项目经理的权利是关键

1.项目组织结构类型

首先思考这样一个问题：项目一共有多少种组织结构类型？

你有可能这样回答：有三种，矩阵型、职能型和项目型。

根据PMBOK的理论，你可能认为这样的答案是最正确的。但是实际情况不是这样的，这只是PMBOK的一种划分而已。这种按照项目组成员对项目的参与度来进行的划分给了项目管理的学者一个参考的标准，使大家在交流的时候可以在同一个语义环境下进行。而项目组织结构可以有无数种类型，如果你是一个组织结构的研究者或者实验者，那么可以说你有多少种思想就会有多少种组织结构。例如，MSF的团队模型就不能单纯地归类于以上三种结构的任何一种，这种结构可以是矩阵型、职能型或者项目型中的任何一种或者混合型。所以，这也是学习管理理论的常见问题：如何能正确地使用理论而不被理论所局限？

存在主义大师萨特有句名言：他人就是地狱！人类社会的正常运行需要各种各样的规矩和原则，我们只有遵循这些东西才能保证整个社会和谐有序地运转。这是好的一面，但是另外一方面，这些人类规定的法则也就成了限制我们自由和天性的壁垒，有的时候可能会成为我们难以逃生的“地狱”。我们可能会花去整个一生去适应这些规则。

无论是否有项目管理理论，项目自古以来就一直存在着。项目管理理论对项目管理进行了抽象，极大地促进了项目管理的发展壮大。与此同时，项目管理理论本身也局限于理论提出者的认知水平，不可避免地具有某些局限性。这就要求学习项目管理理论的项目经理能够信书不唯书，保持思维的活力和弹性，而不被理论的字面本身所局限。就像爱因斯坦把自己的理论命名为相对论之后，许多人都被这个字面含义所误导，认为世界上没有绝对的东西，一切都是相对的。这其实正好和爱因斯坦的本意相反，他其实想证明存在一种东西，这种东西不随着坐标系的改变而改变。从这个意义上说，相对论更准确的叫法应该是绝对论！

事实上，项目管理理论本身也在不断地修正自己，不断发展变化。下面的表格是作者整理的PMBOK五个版本的发展变化。可以看到这个理论的术语、方法、过程以及内在的逻辑等等都在不断地变化中。

表 PMBOK的演化与版本对比

（续）

这样，我们才可以打破自己的心智模式，知道项目的组织结构可以有无数种。这样的好处就是不至于我们在项目中生搬硬套这些理论，非得把自己的项目组织结构照搬三种中的某种类型而失去了项目运作的灵活性。而这样我们可以更好地理解这三种结构中所包含的心理学特点。

在项目组织结构的各种类型中，PMBOK强调三种组织结构类型的差别在于项目组成员的参与度和项目经理的权利，这种结构上的差别将直接影响项目成员对待项目的心理。

2.职能型的组织结构

这种类型的最大的特点是项目组中职能部门的人所关注的重点是完成本部门的工作任务。成员绩效考核的指标设置往往是以对本部门的贡献为基准。这样将直接导致项目中任务的相互扯皮、推诿责任的现象。在项目的工作压力下，各个部门会以部门经理为中心，展开和其他部门争取资源、降低自己部门对项目失误的责任的斗争，这是典型的官僚主义作风。

在这种组织结构下的项目经理更像项目中的协调人，更多时候是扮演服务和通知者的角色，在各个部门的压力下生存。

为了更好地应对这种结构下的压力，项目经理一定要注意最关键的地方在于项目的前期。在项目的前期，一定要明确各个阶段每个部分的产出和交付底线。

具体做法是：

（1）在项目的前期，要尽可能多地取得各个部门关于这个项目投入的承诺。如果有可能，把这个承诺以书面的方式打印出来，悬挂在项目组内。让项目的所有干系人都有机会看到其他部门的承诺。承诺很重要，最坏的情况下，项目经理也要取得各个部门在口头上的承诺。

（2）尽量建立一个类似于项目指挥办公室的地方。在这个地方把项目的进度及时张贴出来。

（3）多多利用责任分配矩阵，明确每个干系人在项目各个阶段的投入。取得公司高层的认可，并发给每个干系人知悉。

（4）要对项目进行过程中可能发生的矛盾有心理准备，记住这是一种结构矛盾。需求提出部门总是倾向于这个项目其实技术上很简单，而技术实现部门则倾向于认为需求提出部门总是不能明确自己的需求并在过程中发生变更。

另外，还要记住，两个部门在项目中的相互依赖性越强，他们在项目中的矛盾越激烈。这种矛盾有两个主要特点：

1）这是一种结构矛盾，没有办法彻底化解。项目经理需要做的是要了解这种矛盾并且利用这种矛盾。对这种矛盾的预见性，可以帮助项目经理在矛盾发生的时候更加应对自如。

2）这种结构矛盾的爆发形式主要表现为对于其他部门人员的个性的攻击上，而没有人会注意到这是一个结构矛盾。项目经理需要做到置身事外，不要陷入公司的政治斗争去。而能真正做到这点的确不容易，因为我们都是参与者，很难置身事外。也就是说当我们生气的时候，我们会首先想到对方有多么令人讨厌，而不会直接想到：“看哪，这就是结构矛盾导致的直接后果。即使那个人没有问题，我也会反感他的，只是会换个讨厌方式而已。”系统的意志会让我们成为一个参与者而不是旁观者。记住把目光从关注当事人个性转移到关注这种矛盾结构，会让我们在项目中真正发生问题的时候更能够保持一份冷静和洞察力。一句话：人品无关，结构使然！

总结起来，我们可以看到职能型的主要缺点：

●相互推脱责任；

●项目工作效率低下。

但是我们也不能忽视职能型的优点。职能型的组织结构最大的优点就是稳定，也就是当项目组成员流动的时候，职能部门的其他人员可以顶替上来。另外一个很大的优点是，职能部门的专项技能可以很好地被积累起来，可以形成很高水平的专业沉淀。因此，对于那些稳定性要求比较高，又对专业技术水平要求也比较高的项目，职能型更具有优势。

3.矩阵型组织结构

矩阵型组织结构是为了既可以保持职能型的稳定性、专业性，又可以不损失项目工作效率的一种妥协类型。

这种组织结构类型最大的矛盾就在于职能部门的工作和项目工作的矛盾。而项目经理对项目团队中职能资源的影响力是这种类型的关键点所在。

在各种类型的矩阵型的组织结构中，项目中的职能资源更倾向于服从职能经理的任务安排。这本质上的原因是因为职能经理对其在公司中的发展前途以及年终的绩效考核所起的作用更大。项目经理几乎没有办法改变这个事实。利用项目经理的各种影响力，例如正式权利、专家权利、奖惩权利、个性魅力等来对该成员施加影响并不能根本改变这个事实。当然，在这种组织结构下最彻底的解决方案还是要首先想办法和职能经理达成共识，虽然这比较困难，因为其他职能部门往往会同时参加公司其他的项目以及有职能部门自己的任务。

矩阵型的组织结构在实际工作中特别常见。这种借调其他部门人员参与项目，在项目结束的时候释放资源的方式可能会存在于各种类型的项目组织结构中。这种类型也就引发了项目中关于人的最常见问题：也就是争夺对职能资源的使用。作者分析了包含项目管理者联盟在内的几个著名项目管理网站的项目管理案例集锦，发现里面关于人力资源的项目管理问题85%以上都是在矩阵型的组织结构下产生，而里面的问题大多数都是关于项目经理认为自身权利不够，无法顺利调动项目组中职能资源的事情。下面列举了从这些案例中整理的10个常见问题。

（1）项目经理如何增强自己的影响力？

（2）其他职能部门的人员参与到项目团队难以协调如何处理？

（3）遇见一个不配合的职能部门经理怎么办？

（4）项目途中职能经理更换了自己职能部门的人员，如何应对？

（5）其他职能部门经理推托责任的问题。

（6）如何制定项目的绩效考核体系？

（7）项目的奖金要如何发放？

（8）项目组成员要不断参加本部门的活动从而影响了项目，如何应对？

（9）未经项目经理同意，职能部门经理给自己部门成员放假，如何处理？

（10）如何让不同部门的人参与到项目中来？

项目经理为了更好地应对矩阵型的组织结构下产生的各种问题，首先要求做到的并不是心理学技巧，而是常见的团队建设的基本要求。

（1）必须要确保得到符合技能要求的项目组成员。无论什么样的心理学技巧，都不能解决技能缺失的问题。如果这是一个软件项目，那么毋庸置疑，你的团队中一定要有会写程序的人，否则你就是有再高的热情也无法让一个只会硬件的人完成你的软件任务。因此，根据项目的需求，确定自己所需要的人员类型，这是项目经理的基本任务。

（2）任务分解。项目经理必须能够负责对项目的任务进行分解。不断细化、优化工作任务分解结构（WBS）。

（3）设定里程碑。根据项目任务设置里程碑列表。发布项目的进度计划（schedule）。

（4）指导监控项目的进展情况。无论你是使用挣值管理图形或者计划跟踪图形，哪怕是不断地进行工作检查，总之你一定要学会一种可以时时监控项目进展情况的方法。

（5）知道如何为项目组成员提供必要的支持。这种支持可能是技术上的，也可能是需要申请公司的资源，或者是需要提供关于工作进度的指导。

那么，接下来，项目经理可以使用哪些技巧呢？

关于其他职能部门干扰项目的应对，可以说职能型的组织结构所使用的技巧，在这里都适用，这其中包括，

（1）取得其他部门的承诺，并张贴出来；

（2）建立项目的指挥室；

（3）发布项目的进展情况；

（4）利用RAM来明确各个阶段每个干系人的责任。

对于项目组内部则需要做到：

（1）明确项目的目标，并让每个人知悉。一个明确的目标可以让每个项目成员有工作的动力。每个人做事情都需要一个理由，哪怕这个理由其实经不起推敲。这是人在社会生活中被人类规则训练出来的一种心智模式。

有个心理学实验证实这一点。研究者让人使用两种不同的句子来请求插队，看看别人的反应。

第一种：我可以插队吗？我要插队。

第二种：我可以插队吗？因为我必须插队。

研究者发现，只是加了一个“因为”，同意的概率就大为增加。这个现象说明了人做任何事情都需要一个理由，这在心理上已经形成模式化。

所以，项目经理需要做的就是使项目的目标成为每个成员工作的理由。人在团队里面有的时候并不会真正地去考虑这个理由的合理性，他们只是需要一个理由。

让项目的目标成为团队工作的理由的例子：

1）这个项目很重要，对公司的发展十分关键。

2）通过这个项目我们每个人都会在技能上有所提高。

3）市场急需我们的产品。

4）用户急需我们的产品，只有保证进度和质量才能不影响他们的使用。

5）如何达到这个项目目标对我们团队是一个考验，我们要证明我们的团队是合格的。

在说出这些理由的时候，一定要记住不要解释过多。过多的解释会触发听众的逻辑分析的本能，而任何理由都不是完美的，都有逻辑上的缺陷。

（2）取得每个人对项目参与的承诺。这其实就是目标管理的核心，这个在人力资源管理的时候还要深入讨论。

（3）第一个里程碑要简单一些，让成员可以迅速达到。

（4）不要让你的成员闲下来。这听起来有点不人道，但是事实就是这样。闲下来的人会把注意力转移到其他方面，比如说自己部门内部的人员关系和政治斗争等等。而且，闲下来的人会影响到其他人的工作士气。

（5）最重要的一个，就是要向公司争取项目经理的最大权利，要把这些权利明确地写到项目章程（Project Chapter）中。这样当发生矛盾的时候可以做到有法可依。

（6）为了增强每个人的参与度，可以参照团队软件开发过程（Team Soft-ware Process，TSP）提到的团队建设的方法——公共角色。就是每个人除了完成自己的工作任务之外还需要有个公共角色，这个角色需要为其他成员提供服务。例如可以是数据库专家角色，这个角色为每个人关于数据库方面的问题提供指导和解答。如果这个人也无法解答，那就由数据库专家这个角色的人负责去寻求收集和共享问题的答案。当然公共角色不限于专业技能方面，其他的公共角色可以是文档专员，负责为每个成员写文档提供指导；购物专员，专门帮着大家买东西，收集最新打折信息等。具体做法可以参见TSP相关资料。

4.项目型组织结构

项目型的组织结构可能是项目经理最喜欢的一种类型了。在这种组织结构里面，项目经理拥有最高的权力。每个组员都是全职参与这个项目，并且完全听命于项目经理的指挥。这也给项目经理提供了成为“暴君”的土壤。

在这种组织结构下，因为每个项目小组成员的发展前途和本项目有着直接关系，因此对项目的重视程度也比较大。但是也会产生相应的负面现象，如每个人都想表现出在这个项目中起更大的作用，每个人都想对项目有更大的控制权。另外，每个人都会站在自己的角度看待项目，因此都会夸大自己工作的重要性。这种结构的结果就是每个人对自己的工作部分积累的经验技能的共享意愿下降。这对项目在中途发生人员变更的影响十分巨大，因为后面来的人很难中途接手。

此外，在项目快结束的时候，项目组的人员可能会不安心工作，他们会把注意力更多地放在未来工作，而不是当前项目。

知道了项目型的组织结构下人员所具有的心理特点，项目经理便可以很好地应对了。除了常见的团队沟通的心理学技巧外，项目经理还需注意以下技巧。

（1）项目经理要注意这种组织结构对项目成员的心理影响，注意每个成员在进行项目沟通的时候夸大自己工作的重要性的倾向会更加明显。

（2）作为可以对项目全权负责的项目经理，要注意保持自己的权威很重要。这种权威性不单纯来自于专业的技能，做事的风格也很重要。

如何树立权威的形象，以下三点技巧可以参考。

1）总体来讲，你的风格强硬些会更有利于树立你的权威

这种强硬意味着你要敢于做出决定，终止不必要的纠缠。这种强硬不意味着你要如何和项目团队成员耍威风。调查表明，那些迅速决策，敢于承担责任的项目经理，更容易得到团队成员的认可。而反之，极力讨好团队成员，力图创造一种民主气氛的项目经理，往往会得到更多的指责。

2）为了创造这种权威形象还需要你不要对所有发出的任务指令都给出理由

要想办法让他们自己得到理由，这样的执行效果最好。某些常识性的要求，尤其不要不厌其烦地给出理由。例如要准时参加项目的验收会，每天要汇报自己的工作情况，要主动和其他人共享等等。这些给出指令即可，不要给出过多解释。你的解释很有可能会降低指令的执行效果和权威性。

3）当自己还在犹豫的时候，不要去和团队成员进行讨论

成为项目经理这一事实就注定了你在很多时候是孤独的。这种孤独不仅使你要学会独自面对各种项目中的压力，协调各种干系人的关系，还意味着，很多时候，你不能像普通组员那样，把自己的犹豫、压抑、担心的事情和别人分享。尤其是制定关于项目的管理计划的时候，这本身就是项目经理分内的事情，如果你不知道到底应该如何划分任务，那么你只能尽力去想。想利用集体的智慧得到更好的方案，这种想法是好的，但是实际上这会降低你的权威，因为大家在开会讨论的时候会感觉到你的犹豫，从而也会对你的其他的项目指令也缺乏信任感。

记住一个事实：有的时候，团队成员行动一致，绝对服从，比一个更合理的流程更重要。

为了验证这个结论，作者前后在项目经理培训的课堂上做了几十次这样的实验。实验大致是这样的：

每个小组出六个人进行一项具有竞争性质的活动。这六个人被蒙上眼睛，每个人都知道自己的一个编号，编号从1到6。

活动开始之后，几个人自由移动，目的是让这六个人按照编号次序重新站好。整个过程，不许说话。获胜的条件就是在不犯规的情况下最快完成任务。

在活动开始之前，笔者会让各个小组有12分钟的时间来讨论行动方案。

这个游戏如果利用项目管理知识，就会知道这特别像缩短工期的方法，在本活动中可以考虑采用并行（Fast Track）的方法，就是六个人按照某种规则同时行动，而不能有人在等。另外还要知道虽然不可以说话，但是还是可以利用声音来传递信息，例如拍手和跺脚。

在整个活动中，作者记录哪些组会迅速达成一致，最后对比活动的结果。

经过多次活动的数据对比可以发现，那些迅速达成一致的组往往是由于采用了比较容易理解的串行方案，就是拿到编号1的人先出来站好，拍手作为站好标志。接下来2号、3……以此类推，直到所有人都站好。

而采用并行方案的组，由于方案比较复杂，所以达成一致的时间要长，最后由于时间原因，大家虽然同意这种并行方案，但是仍然有部分人心里有所保留。

在不同地区进行的实验结果出奇地一致，最终胜出的往往是采用了技术上并不是最优的方案的小组，而是可以迅速达成一致的小组。这些组员在执行的时候心里没有犹豫，所以速度也比较快。而并行的小组往往会由于方案比较复杂，在执行的过程中产生衔接不上、有人临时采用其他方法、行动迟缓等多种意外，效果因此也不理想。

从这个实验可以看出来，作为项目经理，一定要知道行动一致有多么重要。有的时候我们为了达成一致，甚至会放弃所谓的合理的流程，而采取一种笨拙的方法。这就是管理人和管理机器最大的不同。

但是，如果的确不知道应该怎样做怎么办？答案是项目经理至少自己先想出一个方案的框架，哪怕是错的，你心里也要至少有一个解决方案在那里。在和别人讨论的时候，要先让别人提出他们的建议，你会不自觉地和自己心里的那个方案做对比。这个时候，你表现出来的就不会再是犹豫和茫然，而是深思熟虑的思考、冷静的判断和果断的决策。这些都会增强你作为项目经理的权威。当然，为尽量避免在项目中出现这种无计可施的情况，项目经理最应该做的是平时注意加强自身的素养。

项目经理也要注意不要走另外一个极端，上面所说的技巧并不是让你极力否定其他成员的合理的建议。相反，是建议你要积极吸收别人的建议，在争论不休的时候迅速作出决策，哪怕这个决策有些笨拙。如果极力否定别人的贡献，你就会变成真正的独裁者或者暴君，只能等着其他人把你最终送上“断头台”。