04 第四资质：目标心

员工达到怎样的工作状态，才算企业家领导有方？相信大多数领导者心中都有如下的目标：勤奋、努力、高度合作、充分创新，愿意奉献、不计个人名利等。当员工具备这些特点之后，才能证明企业组织的能力和思想高度，而这个高度又折射出领导力的高超。

理想虽然丰满，事实却很骨感。很多领导者在努力引导员工的同时，承受了太多压力，内心缺乏激情。他们开始怀疑，自己究竟是否能够拥有那种理想的员工？大多数情况下他们似乎只是看到员工负面的表现：内部斗争、违反纪律或者置身事外，而这些表现通常又会进一步刺痛领导者，让他们失去希望。

试想，在追求领导力提升的道路上，而你的心中却没有了期待，放弃了目标，不断地抱怨，良好的领导状态怎么会来呢。

1508年，王阳明被大明官场放逐，几乎是流放到了贵州。面对着原始丛林，他突然想到了能够有效提升自我、升华境界的方法：不是像朱熹曾经提倡的那样“去外界求取”，而是要从内心去求得真正的人生价值。

王阳明所开创的哲学，就是中国历史上著名的“心学”。

“心学”看似玄奥，其实正是中华民族传统哲学中最精华的部分。它告诉我们，无论是生活中还是工作中，所有需要的问题其实都和内心有关，和期望、目标有关。这并不是唯心主义，而是被社会无数次验证过的客观规律——人的思想认识，可以反过来通过行为的表达而改变环境。

因此，当企业领导者在潜意识中已经不再期盼看到员工的改变，认定员工们没有上升的空间时，会直接作出影响员工消极情绪的行为，最终导致组织失去前景与未来。好的领导者会不断赞扬下属，对员工报以期许，为员工树立与企业使命相符的目标。他们发自内心地希望员工在工作中感到快乐和充实，希望员工在企业中的价值能够陆续提升。那些最富有魅力的领导则不会将目光集中在如何“开发”员工上，而会真诚地向员工表达关怀之情，希望员工能够借此获得潜力的开发和个人的成长。

面对这样的积极态度，员工迟早会“长大”。他们将意识到自己并非是附着于企业之上的；他们会因为领导给出的殷切期待与关心，而认识到双方之间是平等并息息相关的；他们会领悟到只有个人发挥出潜力，企业才能受益，只有企业进步，个人才能提升。

在中小企业内看似平常的岗位上，也有很多能力出众、内心强大的员工，他们更希望承载期待和面对挑战。当领导者给出相应的期望之后，他们就会树立超越普通人的目标，其潜能也会相应释放，最终成绩斐然。

1980年，查尔斯·西蒙伊进入了微软公司。之前，西蒙伊在硅谷已经有了不错的名望，他原本以为自己在微软的工作不会有什么困难。但当他面对盖茨所给出的工作时，他看到了公司对他的高期望。盖茨要求他领导电子表格程序、贸易图表显示程序和数据库应用程序软件的开发工作。

众所周知，这些项目都是微软的重点工作，交给刚进入公司的西蒙伊，无疑是盖茨对他的巨大期望。在这样的期望下，西蒙伊最终完成了项目，挑战了自我，为微软成就的霸业做出了不可替代的贡献。

同样成功的例子也发生在史蒂夫·鲍尔默的身上。1981年，微软开始开发Windows操作系统。当时负责开发的是鲍尔默，盖茨告诉他，如果系统不能在1985年春前上市销售，就引咎辞职。通过压力形式传递出的期望，让鲍尔默倍感动力。1984年11月，Window3.0如期推向市场，产品一炮打响，而鲍尔默最终也名声鹊起，成为了微软的总裁。

能够进入微软担任高管，其能力、名声和财富无疑已经达到了常人所无法企及的高度。但比尔·盖茨依然可以用高期望去促使这些精英为企业添砖加瓦。传统的中国领导文化很经典地诠释了上述现象，那就是让员工始终保持“饥饿感”，告诉他们更高的要求和挑战，这样，他们就会越发激励自己不断向前。

如何有效地形成和传递自己的更高期望，为员工树立更远大的目标呢？

第一，要努力发现员工优点。

如果领导者对员工始终无法产生较高期望，除了在员工身上找原因之外，还要以积极的态度从不同的角度观察员工的日常表现。这样，领导者眼中的员工将会变得更加立体，他们身上原本被隐藏的优点会被挖掘出来。伴随这种了解的深入和全面化，领导者的心态也会随之改变，并点燃对员工的希冀之火。

第二，在奖励时传达期望。

对于那些本身就缺乏自信的员工，领导者要懂得在奖励时传达期望。

例如，在员工获得提升、加薪时，既要承认他们之前作出的业绩，也要以更高的职位和待遇去真诚地“引诱”员工，表达出你相信他们愿意继续付出努力奋斗。即使给员工的奖励只是几句表扬，或者在会议上的一个眼神和微笑，都应该传递出希望他们好好表现的关怀之意。

这种包含在奖励中的期待感，对于中国人来说是相当重要的，它来自于传统文化中家庭情感的延续，并折射出每个人在社会中的角色心态。一旦领导者能够用“奖励式期待”满足员工，员工就会本着士为知己者死的情感予以回报。

第三，对满足现状的员工给以压力。

另一种常见的情况是，那些已经为企业做出一定贡献的员工，常常有可能对现状予以满足，不愿继续挖掘自身潜力。面对这种员工，领导者要不断地向他们提出新要求，让他们感觉到看到后起之秀的追逐，也要为他们分析目前企业竞争对手的状态，让他们产生一定的不安全感。

在成功营造了不安全感之后，领导者可以用严肃郑重的态度，向员工表明：除非他们能够继续挖掘潜力，否则其个人和企业都会面临更加困难的局面。此时，期望和压力将会形成合力，促使员工清醒认识情形并继续努力。

当然，传递对员工的期待，需要掌握一定的度，领导者不应该用过高的期待去加重员工的负担。但以期待感来调整自身领导心态和行为，则效果往往是立竿见影的。