- 戴淑芬《管理学教程》（第4版）笔记和课后习题（含考研真题）详解
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- 2021-05-21 18:44:51
第一章 管理概述
1.1 复习笔记
一、管理的概念及性质
1．管理的含义和重要性
（1）管理的含义
管理是指在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达到既定的组织目标的过程。管理定义包含四层含义：
①管理活动是在特定的组织内外部环境的约束下进行的，任何组织都存在于一定的内外部环境之中，并受到环境的约束。
②管理是为实现组织目标服务的。管理活动具有目的性，其目的是实现组织的目标。
③管理工作要通过有效利用组织的各种资源来实现组织目标。要把效率和效果有机地结合起来，把管理的目的体现在效率和效果之中。如图1-1所示。
图1-1 管理追求效率和效果
④管理最终要落实到计划、组织、领导和控制等一系列管理职能上。管理活动包含管理职能的四个基本要素。如图1-2所示。
图1-2 管理活动
（2）管理的重要性
管理随着组织的产生和发展而出现，它普遍适用于任何类型的组织。任何组织为了实现组织目标，都面临着特定资源调配和利用问题，即管理问题。管理活动遍布人类社会的方方面面，无时无处不在。
2．管理的本质及性质
（1）管理的本质
①管理工作是独立进行、有别于作业工作又为作业工作提供服务的活动。
②管理不是独立存在的，管理活动和作业活动并存于一个组织之中，才能保证组织目标的圆满实现。
③从事管理工作的人并不是绝对不可以做一些作业工作，但要坚持例外原则。管理工作的本质，就是从事管理工作的人通过他人并使他人同自己一起实现组织的目标。
（2）管理的性质
①管理的科学性
a．管理是一门科学，是指它以反映客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。
b．管理是一门不精确的科学，指导管理的科学比较粗糙，不够精确。原因在于：
第一，管理是一门正在发展的科学，管理学的发展历史相对较短，还需要一个逐步走向完善的过程；
第二，管理工作所处的环境和要处理的许多事务常常是复杂多变的，管理学并不能为管理者提供一切问题的标准答案。
②管理的艺术性
管理的艺术性，就是强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活运用这些知识和技能的技巧和诀窍。即管理的艺术性强调其实践性，没有实践则无所谓艺术。
③管理的科学性与艺术性的关系
a．管理的科学性与艺术性互相补充
第一，不注重管理的科学性只强调管理工作的艺术性，这种艺术性将会表现为随意性；
第二，不注重管理工作的艺术性，管理科学将会是僵硬的教条。
b．管理的科学性与艺术性相互统一
管理的科学性来自于管理实践，管理的艺术性要结合具体情况并在管理实践中体现出来，二者是统一的。
二、管理的职能
1．管理的基本职能
（1）计划
计划是管理的首要职能，管理活动从计划工作开始。计划工作的程序和内容如下：
①研究活动条件，确定组织在未来某个时期内的活动方向和目标
活动条件研究包括如下两方面的研究：
a．内部能力研究。主要是分析组织内部在客观上对各种资源的拥有状况和主观上对这些资源的利用能力；
b．外部环境研究。是要分析组织活动的环境特征及其变化趋势，了解环境是如何从昨天演变到今天的，找出环境的变化规律，并据以预测环境在明天可能呈现的状态。
②制定业务决策
业务决策是指在活动条件研究的基础上，根据这种研究揭示环境变化中可能提供的机会或造成的威胁，以及组织在资源拥有和利用上的优势和劣势。
③编制行动计划
编制行动计划的工作，实质上是将决策目标在时间上和空间上分解到组织的各个部门和环节，对每个单位、每个成员的工作提出具体要求。
（2）组织
组织工作是要把计划落实到行动中，组织工作的具体程序和内容如下：
①设计组织，包括设计组织的机构和结构
a．机构设计是在分解目标活动的基础上，分析为了实现组织目标需要设置哪些岗位和职务，然后根据一定的标准将这些岗位和职务加以组合，形成不同的部门；
b．结构设计是根据组织业务活动及其环境的特点，规定不同部门在活动过程中的相互关系。
②人员配备
根据各岗位所从事的活动要求以及组织员工的素质和技能特征，将适当的人员安置在组织机构的适当岗位上，使适当的工作由适当的人承担。
③组织变革
根据业务活动及其环境特点的变化，研究与实施组织结构、结构的调整与变革。
（3）领导
管理的领导职能是指指导和协调组织中的成员，包括管理者激励下属，指导他们的活动，选择最有效的沟通渠道，解决组织成员之间的冲突等，从而使组织中的全体成员以高昂的士气、饱满的热情投身到组织活动中去。
（4）控制
①控制的含义
控制是指为了保证组织目标的实现和既定计划的顺利执行，管理必须监控组织的绩效，必须将实际的表现与预先设定的目标进行比较。内容包括行动偏离目标和标准时对组织活动的纠正以及对目标和标准的修改和重新制定。
②控制在管理中的作用
控制在整个管理活动中起着承上启下的连接作用。控制工作过程包括衡量组织成员的工作绩效、发现偏差、采取矫正措施三个步骤。
图1-3 管理的职能
2．管理职能的发展
随着管理理论研究的深化和客观环境对管理工作要求的变化，人们对管理职能有了进一步的认识。表现在两个方面：
（1）人们对管理工作的各项基本职能所涵盖的内容和使用的方法加深了理解，并在这四个职能的实施中有了很多的新方法；
（2）人们提出了一些新的管理职能，其中包括决策职能、创新职能和协调职能。
①管理就是决策，决策贯穿于管理过程的始终。决策渗透到管理的所有职能中，所以管理者在某种程度上也被称为决策者。
②创新，就是使组织的作业工作和管理工作不断有所革新、有所变化。
③协调，指组织的一切要素、工作或活动都要和谐地配合，以便于组织的整体目标得到顺利的实现。协调包括组织内部各个方面的协调、组织与外部环境的协调以及组织的现实需要与未来需要之间的协调。
三、管理者及其应具备的技能
1．管理者和管理者的类型
管理者又称管理人员，是指执行管理任务的人。
（1）管理者的角色
明茨伯格认为管理者扮演着10不同的角色，这10种角色进一步组合成三个方面：
①人际关系
a．经理人员要扮演好挂名领导的角色，承担这种角色，经理要在所有的礼仪事务方面代表其组织；
b．经理扮演着联络者的角色。作为联络者，经理要同组织以外的其他经理和其他人相互交往，维护自行发展起来的外部接触和联系网络。
c．经理要扮演好领导者的角色。作为领导者，经理要处理好同下属的关系，对组织成员做好激励和调配工作。
②信息传递
在信息传递方面，经理人员主要扮演信息监听者、传播者和发言人的角色。表现在：
a．作为监听者，经理要注意接收和收集信息，以便对组织和环境有彻底的了解，进而成为组织内外部信息的神经中枢。
b．作为传播者，经理要把外部信息传播给他的组织，并把内部信息从一位下属传播给另一位下属。
c．作为发言人，经理要把组织的有关信息传递给组织以外的人，既包括董事会和更上一层次的管理当局，也包括供应商、同级别的人、政府机构、顾客、新闻媒体及竞争对手。
③决策制定
在决策制定方面，经理人员扮演着企业家、故障处理者、资源分配者和谈判者的角色，并相应执行四个方面的任务：
a．寻求机会，制订方案，从事变革，并对某些方案的设计进行监督；
b．在组织面临重大的、出乎预料的故障时，采取补救措施；
c．负责对组织的所有资源进行分配，事实上就是做出或批准所有重大的组织决定；
d．代表组织参加与外界的重要谈判。
（2）管理者的类型
①管理者的层次分类
组织的管理人员可以按其所处的管理层次区分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。如图1-4所示。
图1-4 组织的层次
a．高层管理者是指对整个组织的管理负有全面责任的人。其主要职责是，制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效。高层管理者在与外界交往中，往往代表组织以“官方”的身份出现。
b．中层管理者是指处于高层管理者与基层管理者之间的一个或若干个中间层次的管理人员。其主要职责是贯彻执行高层管理者所制定的重大决策，监督和协调基层管理者的工作。
c．基层管理者又称第一线管理人员，是组织中处于最低层次的管理者。其主要职责是给下属作业人员分派具体工作，保证各项任务的有效完成。
不同层次的管理者由于各项管理职能履行的程度和重点不同，其管理职能的时间分配也不相同。如图1-5所示。
图1-5 不同层级管理职能的时间分配
②管理者的领域分类
管理人员按其所从事管理工作的领域宽度及专业性质的不同，划分为综合管理人员与专业管理人员两大类。如图1-6所示。
图1-6 管理者的领域分类
a．综合管理人员是指负责管理整个组织或组织中某个事业部全部活动的管理者。
b．专业管理人员是指仅仅负责管理组织中某一类活动（或职能）的管理者。根据这些管理者管理专业领域性质的不同，具体划分为生产部门管理者、营销部门管理者、人事部门管理者、财务部门管理者及研究开发部门管理者等。
2．管理者应具备的技能
（1）技术技能
技术技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。
（2）人际技能
人际技能是指与处理人事关系有关的技能或者是与组织内外的人打交道的能力。人际技能要求管理者了解别人的信念、思考方式、感情、个性以及每个人对自己、对工作、对集体的态度，个人的需要和动机，还要掌握评价和激励员工的一些技术和方法，最大限度地调动员工的积极性和创造性。
（3）概念技能
概念技能是指能够洞察企业与环境相互影响的复杂性，并在此基础上加以分析、判断、抽象、概括并迅速做出正确决断的能力。概念技能包含如下能力：
①能够把一个组织看成一个整体的能力；
②能够识别某一领域的决策会对其他领域产生何种影响的能力；
③能够提出新想法和新思想的能力；
④能够进行抽象思维的能力。
（4）不同层次的管理者应具备的技能
①高层管理者需要更多地掌握概念技能，进而把全局意识、系统思想和创新精神渗透到决策过程中；
②基层管理人员必须全面而系统地掌握与本单位工作内容相关的各种技术技能。
③人际技能对高、中、基层管理者是同等重要的。
图1-7直观概括了三个层次的管理者掌握这三种技能的比例关系。
图1-7 管理层次与管理技能要求
四、管理环境
1．环境对组织的影响
环境是组织生存的土壤，它既为组织活动提供条件，同时也必然对组织的活动起制约作用。环境的变化会给组织带来两种不同程度的影响：
（1）为组织的生存和发展提供新的机会；
（2）环境在变化过程中对组织的生存造成某种威胁，组织要继续生存，要在生存的基础上不断发展，就必须及时地采取措施，积极地利用外部环境在变化中提供的有利机会，同时也要采取对策，努力避开这种变化可能带来的威胁。
管理学界一般把环境分成三大类：一般或宏观环境、具体或微观环境、组织内部环境。
2．组织的一般环境
（1）政治环境
政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。不同的国家有着不同的社会制度，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。
（2）社会文化环境
社会文化环境包括一个国家或地区的居民受教育程度、文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观念、价值观念等。
①文化水平会影响居民的需求层次；
②宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行；
③价值观念会影响居民对组织目标、组织活动及组织存在的态度；
④审美观念则会影响人们对组织活动内容、活动方式及活动成果的态度。
（3）经济环境
经济环境是影响组织，特别是作为经济组织的企业活动的重要环境因素，主要包括两个方面的内容：
①宏观经济环境。主要指一个国家的人口数量及其增长趋势、国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。
②微观经济环境。主要指企业所在地区或所需服务地区消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。
（4）技术环境
任何组织的活动都需要利用一定的物质条件，这些物质条件反映着一定技术水平下社会的技术进步会影响这些物质条件的技术水平的先进程度，从而影响利用这些条件的组织的活动效率。
（5）自然环境
自然环境主要包括地理位置、气候条件以及资源状况等自然因素。
①地理位置是制约组织活动，特别是企业经营的一个重要因素，当国家在经济发展的某个时期对某些地区采取倾斜政策时尤其如此。
②气候条件及其变化会影响企业的生产数量和市场区位。
③资源特别是稀缺资源的蕴藏不仅是国家或地区发展的基础，而且为所在地区经济组织的发展提供了机会。
3．具体组织的特殊环境
美国学者迈克尔·波特认为，影响行业内竞争结构及其强度的主要有五种环境因素：
（1）现有竞争对手研究
①基本情况的研究
要在众多的同种产品生产厂家中找出主要竞争对手，必须对它的竞争实力及其变化情况进行分析和判断。反映企业竞争实力的指标主要有三类：
a．销售增长率
指企业当年销售额与上年相比的增长幅度。
第一，销售增长率为正且数值高，说明企业的用户在增加，反映了相关企业的竞争能力在提高；
第二，销售增长率为负且数值低，表明企业竞争能力的衰退。
b．市场占有率
指市场总容量中企业所占的份额，或指在已被满足的市场需求中有多大比例是由本企业占领的。市场占有率的高低可以反映不同企业竞争能力的强弱。
c．产品的获利能力
指反映企业竞争能力能否持续的指标，可用销售利润率表示。
②主要竞争对手的研究
比较不同企业竞争实力，找出了主要竞争对手后，还要研究其对本企业构成威胁的主要原因，是技术力量雄厚、资金多、规模大，还是其他原因。研究主要竞争对手的目的是找出主要对手的竞争实力的决定因素，帮助企业制定相应的竞争策略。
③竞争对手的发展方向
包括市场发展或转移动向与产品发展动向。根据波特的观点，在判断竞争对手的发展动向时，要分析退出某一产品生产的难易程度。下列因素可能妨碍企业退出某种产品的生产：
a．资产的专用性。如果厂房、机器设备等资产具有较强的专用性，则其清算价值很低，企业既难用现有资产转向其他产品的生产，也难以通过资产转让收回投资。
b．退出成本的高低。某种产品停止生产，意味着原来生产线工人的重新安置。这种重新安置需要付出一定的费用。
c．心理因素。曾经作为企业成功标志的产品生产的中止，对全体员工可能带来很大的心理影响，因此人们在决定让其“退役”时必然会犹豫不决。
d．政府和社会的限制。某种产品的生产中止，某种经营业务的不再进行，不仅对企业有直接影响，可能还会引起失业，影响所在地区的社会安定和经济发展，因而可能遭到来自社区政府或群众团体的反对或限制。
（2）潜在竞争对手研究
进入某个行业的难易程度通常受到下列因素的影响：
①规模经济
a．表明企业经营只有达到一定规模，才能收回经营过程中的各种耗费；
b．表明企业生产和经营在达到盈亏平衡点以后，在未超过某个上限之前，单位产品的生产成本随产量的增加而下降。
②产品差别
不同企业提供的产品并不是完全均质的，必然存在着某种程度的差异。这种差异是客观存在的，既可能是由产品的材料性质、功能特点或外观形状决定的，也可能是由主观因素形成的。
③在位优势
指老厂家相对于新进入者而言所具有的综合优势。这种优势表现在：
a．原有企业已经拥有某种专利，从而可以限制他人生产相关产品；
b．原有企业已经拥有一批熟练的工人和管理人员，从而具有劳动成本优势；
c．原有企业已经建立了自己的进货渠道，从而不仅可以保证自己扩大生产的需要，甚至可以控制整个行业的原材料供应，限制新厂家的进入；
d．原有企业已经建立的分销网络对新竞争者进入销售渠道也可能形成某种障碍。
（3）替代品生产厂家分析
波特认为，替代产品通过规定某个行业内企业可能获利的最高限价来限制该行业的潜在收益。替代品生产厂家的分析主要包括两方面内容：
①确定哪些产品可以替代本企业提供的产品。是确认具有同类功能产品的过程；
②判断哪些类型的替代品可能对本企业（行业）经营造成威胁。
（4）用户研究
①用户在两个方面影响着行业内企业的经营：
a．用户对产品的总需求决定着行业的市场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界；
b．不同用户的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞争，从而影响企业的获利能力。
②用户研究的内容
a．需求研究
第一，总需求研究。包括以下问题：市场容量有多大？总需求中有支付能力的需求有多大？暂时没有支付能力的潜在需求有多少？
第二，需求结构研究。包括以下问题：需求的类别和构成情况如何？用户属于何种类型，是机关团体，还是个人？主要分布在哪些地区？各地区比重如何？
第三，用户购买力研究。包括以下问题：用户的购买力水平如何？购买力是怎样变化的？有哪些因素影响购买力的变化？这些因素本身是如何变化的？
b．用户的讨价还价能力研究
用户的讨价还价能力是众多因素综合作用的结果。这些因素主要有：
第一，购买量的大小。如果用户的购买量与企业销售量比较相对较大，是企业的主要顾客，他们则会意识到其购买对企业销售的重要性，因而拥有较强的讨价还价能力。
第二，企业产品的性质。如果企业提供的是一种无差异产品或标准产品，则用户坚信可以很方便地找到其他供货渠道，因此也会在购买中要求尽可能优惠的价格。
第三，用户后向一体化的可能性。后向一体化是指企业将其经营范围扩展到原材料、半成品或零部件的生产。
第四，企业产品在用户产品形成中的重要性。如果企业产品是用户自己加工制造产品的主要构成部分，或对用户产品的质量或功能形成有重大影响，则用户可能对价格不甚敏感。相反，如果企业产品在用户产品形成中没有重要影响，用户在采购时则会努力寻求价格优惠。
（5）供应商研究
①供应商在两个方面制约着企业的经营：
a．经济组织能否根据企业的要求按时、按量、按质地提供所需生产要素，影响着企业生产规模的维持和扩大；
b．组织提供货物时所要求的价格决定着企业的生产成本，影响着企业的利润水平。
②供应商的研究需要分析以下因素：
a．是否存在其他货源
分析与其他供应商建立关系的可能性，以分散进货，或在必要时启用后备进货渠道，能够在一定程度上遏制供应商提高价格的倾向。
b．供应商所处行业的集中程度
如果该行业集中度较高，由一家或少数几家集中控制，而与此对应，购买此种货物的客户数量众多，力量分散，则该行业供应商将拥有较强的价格谈判能力。
c．寻找替代品的可能性
如果行业集中程度较高，分散进货的可能性也较小，则应寻找替代品。如果替代品不易找到，那么供应商的价格谈判能力将是很强的。
d．企业后向一体化的可能性
如果供应商垄断控制了供货渠道，替代品又不存在，而企业对这种货物的需求量又很大，则应考虑自己掌握或自己加工制作的可能性。这种可能性如果不存在，或者企业对这种货物的需求量不大，那么，这时企业只能对价格谈判能力较强的供应商言听计从。
4．两种环境分析方法介绍
（1）识别环境不确定程度的方法
美国学者邓肯提出从两个不同的环境层面来确定组织所面临的不确定性程度：
①环境变化的程度，静态（稳定）动态（不稳定）层面；
②环境复杂性程度，简单复杂层面，进而得出一个评估环境不确定性程度的模型，如图1-8所示。
图1-8 评估环境不确定性模型
（2）内外部环境综合分析
SWOT分析是最常用的内外部环境综合分析技术。SWOT分析是机会（Opportunities）、威胁（Threats）、优势（Strengths）、劣势（Weakness）分析法的简称。这种分析方法把环境分析结果归纳为机会、威胁、优势、劣势四部分，形成环境分析矩阵，如图1-9所示。
图1-9 SWOT分析矩阵
用SWOT分析模型进行管理环境分析，可以做到以下几个方面：
①它把内外部环境有机地结合起来，进而帮助人们认识和把握内外部环境之间的动态关系，及时地调整组织的经营策略，谋求更好的发展机会；
②它把错综复杂的内外部环境关系用一个二维平面矩阵反映出来，直观而且简单；
③它促使人们辩证地思考问题。优势、劣势、机会和威胁都是相对的，只有在对比分析中才能识别；
④SWOT分析可以组成多种行动方案供人们选择。SWOT分析被广泛地应用于各行各业的管理实践中，成为最常用的管理工具之一。
五、管理主要思想及其演变
1．早期的管理思想
（1）有关管理思想的最早记载，是《圣经》中的一个例子。摩西岳父叶忒罗对其管理提出了三点建议，体现了现代管理当中的授权原则、例外原则和管理宽度原理。
（2）古希腊哲学家苏格拉底在其《对话录》中论述了管理的普遍性。
（3）我国古代典籍中也有不少有关管理思想的记载，如《周礼》、《孟子》、《孙子》等。
（4）在中世纪，管理实践和管理思想有了很大发展。15世纪世界最大的几家工厂之一的威尼斯兵工厂，就采用了流水作业，建立了早期的成本会计制度，并进行了管理的分工，体现了现代管理思想的雏形。
（5）意大利佛罗伦萨的尼古拉·马基雅维里于16世纪所著的《君主论》一书，对统治者怎样管理国家、怎样更好地运用权威，提出了自己的原则。
2．管理学理论的萌芽
这一时期的著作，大体上有两类：一类偏重于理论的研究，即管理的职能和原则；另一类则偏重于管理技术和方法的研究。
（1）有关管理职能和原则方面
①这方面的学说散见于当时经济学家的一些著作，这些经济学家及其著作主要有：
a．亚当·斯密及其《国富论》（1776年）；
b．塞缪尔·纽曼及其《政治经济学原理》（1835年）；
c．约翰·穆勒及其《政治经济学原理》（1848年）；
d．阿尔弗雷德·马歇尔及其《产业经济学概要》（1892年）。
②这些经济学家的论述所涉及的管理问题，主要有四个方面：
a．关于工商关系；
b．关于分工的意义及其必然性。包括劳动的地域分工、劳动的组织分工、劳动的职业分工；
c．关于劳动效率与工资的关系，有所谓“劳动效率递减等级论”；
d．关于管理的职能。
③经济学家及其著作的影响
a．亚当·斯密在其《国富论》一书中，分析了劳动分工的经济效益，提出了生产合理化的概念，对西方管理理论的形成具有启蒙作用。
b．纽曼、马歇尔等人则提出了对厂主（同时也是管理者）的要求。
（2）有关管理技术和方法方面
①普鲁士军事理论家卡尔·冯·克劳塞维茨的主要观点如下：
a．管理大型组织的必要条件是精心的计划工作，并规定组织的目标；
b．管理者应该承认不肯定性，从而按照旨在使不肯定性减少到最低限度的要求来全面分析与计划；
c．决策要以科学而不是以预感为根据，管理要以分析而不是以直觉为根据。
②英国数学家查尔斯·巴贝奇在他1832年出版的《机器与制造业经济学》一书中，对专业化分工、机器与工具使用、时间研究、批量生产、均衡生产、成本记录等问题作了充分的论述，并且强调要注重人的作用，分析颜色对效率的影响，应鼓励工人提出合理化建议。
③英国博尔顿一瓦特联合公司所属苏霍制造厂是最早进行科学管理的工厂之一。它有科学的工作设计，按更充分地利用机器的要求进行劳动分工和专业化；实行比较切合实际的工资支付办法；有着较完善的记录和成本核算制度。
④空想社会主义的代表人物之一，英国的罗伯特·欧文为实践自己的政治主张而进行的“纽兰纳克”及“新协和村”的试验虽然未获成功，但他的实践与思想却对管理学的形成做出了贡献。
3．管理学的产生与形成
（1）泰罗与“科学管理”理论
①泰罗简介
a．泰罗出生于美国费城，曾受雇于费城米德瓦尔钢铁厂和伯利恒钢铁公司，在此过程中泰罗一直都在进行着改进管理、提高生产效率的试验，这些试验集中于“动作”、“工时”的研究，工具、机器、材料和工作环境等标准化研究，并根据这些成果制定了每日比较科学的工作定额和为完成这些定额的标准化工具。
b．泰罗在管理方面的主要著作有《计件工资制》、《车间管理》、《科学管理原理》。泰罗在管理理论方面做了许多重要的开拓性工作，为现代管理理论奠定了基础。由于他的杰出贡献，他被后人尊为“科学管理之父”。
②科学管理理论
a．科学管理的中心问题是提高效率
工作定额原理是指选择合适且技术熟练的工人，把他们的每一项动作、每一道工序所使用的时间记录下来，加上必要的休息时间和其他延误时间，就得出完成该项工作所需要的总时间，据此定出一个工人“合理的日工作量”。
b．为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人”
第一，泰勒认为：“第一流的工人是指每一种类型的工人都能找到某些工作使他成为第一流的，除了那些完全能做好这些工作而不愿做的人。”
第二，泰罗认为，健全的人事管理的基本原则是：使工人的能力同工作相配合，管理当局的责任在于为雇员找到最合适的工作，培训他成为第一流的工人，激励他尽最大的努力来工作。
c．标准化原理
标准化原理就是指使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。
d．实行刺激性的计件工资报酬制度。这种计件工资制度包含三点内容：
第一，通过工时研究和分析，制定出一个有科学依据的定额或标准；
第二，采用一种叫做“差别计件制”的刺激性付酬制度，即计件工资按完成定额的程度而浮动；
第三，工资支付的对象是工人而不是职位，即根据工人的实际工作表现而不是根据工作类别来支付工资。
e．劳资双方进行“精神革命”、从事合作
工人和雇主两方面都必须认识到提高效率对双方都有利，都要来一次“精神革命”，相互协作，为共同提高劳动生产率而努力。
f．把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作法为科学工作法
第一，明确划分计划职能与执行职能，由专门的计划部门来从事调查研究，为定额和操作方法提供科学依据；
第二，制定科学的定额和标准化的操作方法及工具；
第三，拟订计划并发布指示和命令；
第四，比较“标准”和“实际情况”，进行有效的控制等工作。
g．实行“职能工长制”
职能管理将管理工作予以细分，使所有的管理者只承担一种管理职能。泰罗认为这种“职能工长制”有三个优点：
第一，对管理者的培训花费的时间较少；
第二，管理者的职责明确，因而可以提高效率；
第三，由于作业计划已由计划部门拟订，工具与操作方法也已标准化，车间现场的职能工长只需进行指挥监督，因此非熟练技术的工人也可以从事较复杂的工作，从而降低整个企业的生产费用。
h．在组织机构的管理控制上实行例外原则
例外原则是指企业的高级管理人员把例行的一般日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只保留对例外事项的决定和监督权。
③科学管理理论的其他代表人物
a．卡尔·乔治·巴思，美籍数学家。他提出的许多数学方法和公式，为泰罗的工时研究、动作研究、金属切削试验等研究工作提供了理论依据。
b．亨利·甘特，美国管理学家、机械工程师。他的“甘特图”，是当时计划和控制生产的有效工具，并为当今现代化方法PERT（计划评审技术）奠定了基石。他还提出了“计件奖励工资制”。
c．吉尔布雷斯夫妇（弗兰克·吉尔布雷斯、莉莲·吉尔布雷斯），在动作研究和工作简化方面做出了特殊贡献。他们采用两种手段进行时间与动作研究：
第一，工人的操作动作分解为17种基本动作，吉尔布雷斯称之为“Therbligs”（这个字即为吉尔布雷斯英文名字母的倒写）；
第二，用拍影片的方法记录和分析工人的操作动作，寻找合理的最佳动作以提高工作效率。
吉尔布雷斯毕生致力于提高效率，通过减少劳动中的动作浪费来提高效率，被人们称之为“动作专家”。
d．哈林顿·埃默森，提出了提高效率的12条原则：
第一，明确的目的；
第二，注意局部和整体的关系；
第三，虚心请教；
第四，严守规章；
第五，公平；
第六，准确、及时、永久性的记录；
第七，合理调配人、财、物；
第八，定额和工作进度；
第九，条件标准化；
第十，工作方法标准化；
第十一，手续标准化；
第十二，奖励效率。
（2）管理过程和管理组织理论
①法约尔及其管理理论
亨利·法约尔，法国人，1860年从圣艾帝安国立矿业学院毕业后进入康门塔里一福尔香堡采矿冶金公司，成为一名采矿工程师，并在此度过了整个职业生涯。他在实践中逐渐形成了自己的管理思想和管理理论，对管理学的形成和发展做出了巨大的贡献。
法约尔的代表作是《工业管理与一般管理》。法约尔关于管理过程和管理组织理论的开创性研究，特别是其中关于管理职能的划分以及管理原则的描述，对后来的管理理论研究具有非常深远的影响。此外，他还是一位概括和阐述一般管理理论的先驱者，是一位伟大的管理教育家，后人称他为“管理过程之父”。
法约尔的管理理论概括为以下内容：
a．企业的基本活动与管理的五项职能。法约尔指出，任何企业都存在着六种基本的活动：
第一，技术活动，指生产、制造、加工等活动；
第二，商业活动，指购买、销售、交换等活动；
第三，财务活动，指资金的筹措和运用；
第四，安全活动，指设备维护和职工安全等活动；
第五，会计活动，指货物盘存、成本统计、核算等；
第六，管理活动，其中又包括计划、组织、指挥、协调和控制五项职能活动。
b．法约尔的14条管理原则
第一，分工；
第二，职权与职责；
第三，纪律；
第四，统一指挥；
第五，统一领导；
第六，个人利益服从整体利益；
第七，个人报酬；
第八，集中化；
第九，等级链；
第十，秩序；
第十一，公正；
第十二，保持人员的稳定；
第十三，首创精神；
第十四，团结精神。
②韦伯理想的行政组织体系理论
a．韦伯简介
第一，马克斯•韦伯是德国著名的社会学家，他对法学、经济学、政治学、历史学和宗教学都有广泛的兴趣。他在管理理论上的研究主要集中在组织理论方面，其主要贡献是提出了理想的行政组织体系理论。
第二，韦伯的代表作是《社会组织与经济组织》。韦伯认为，高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是人们进行强制控制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效形式。韦伯对泰罗、法约尔的理论是一种补充，对后来的管理学家，尤其是组织理论学家有很大影响，他被称为“组织理论之父”。
b．韦伯的行政组织理论体系具有如下特殊性：
第一，明确的分工
每个职位的权力和责任都应有明确的规定，人员按职业专业化进行分工。
第二，自上而下的等级系统
组织内的各个职位，按照等级原则进行法定安排，形成自上而下的等级系统。
第三，人员的任用
人员的任用要完全根据职务的要求，通过正式考试和教育训练来实行。
第四，职业管理人员
管理人员有固定的薪金和明文规定的升迁制度，是一种职业管理人员。
第五，遵守规则和纪律
管理人员必须严格遵守组织中规定的规则和纪律以及办事程序。
第六，组织中人员之间的关系
组织中人员之间的关系完全以理性准则为指导，只受职位关系而不受个人情感的影响。
③巴纳德的自觉协作活动系统
a．切斯特·巴纳德认为，组织是一个由人们有意识增加协调的各种活动的系统，其中最关键的因素是经理人员。
b．每个人在克服其生理、心理、物质和社会的限制时，必须自觉地进行协作。组织就是这种自觉协作活动的一个系统，这种系统能否长期存在、发展，则决定于系统的效率和效果。个人协作的前提条件：
第一，个人理解这个命令；
第二，个人认为这个命令同组织的目标是一致的；
第三，个人认为这个命令同自己的个人利益是符合的；
第四，个人有执行这个命令的能力。
c．巴纳德把组织分为正式组织和非正式组织
第一，正式组织作为一个协作系统，无论级别的高低和规模的大小，都包含三个基本要素，即协作的意愿、共同的目标、信息的联系。
第二，正式组织中还存在着一种产生于同工作有关的联系并从而形成一定的看法、习惯和准则的无形的组织，即非正式组织。
（3）人际关系学说和行为科学理论
①研究人际关系学说的代表人物
a．雨果·孟斯特伯格的心理学与工业效率
雨果·孟斯特伯格，工业心理学的创始人之一。他在《心理学与工业效率》一书中强调说明了他的目标在于发展：
第一，每个人的心理特性和他适于做什么工作；
第二，处于什么心理状态下才能使每个人达到最高效率；
第三，用什么样的方式刺激、诱导人们进行生产以达到最满意的产量或最高效率。
b．梅约及其霍桑试验。试验分为四个阶段：
第一，工场照明试验（1924～1927）。试验得出两条结论：
其一，工场的照明只是影响工人生产效率的一项微不足道的因素；
其二，由于牵涉因素太多，难以控制，且其中任何一个因素足以影响试验结果，故照明对产量的影响无法准确测量。
第二，继电器装配室试验（1927年4月）。试验发现其他因素对生产率也没有特别的影响，而似乎是由于督导方法的改变，使工人工作态度有所变化，因而产量增加。
第三，大规模的访问与调查（1928～1931）。实验发现“任何一位员工的工作绩效，都受到其他人的影响”。
第四，接线板接线工作室试验（1931～1932）。试验发现，工人既不会为超定额而充当“快手”，也不会因完不成定额而成“慢手”。
根据霍桑试验，梅约于1933年出版了《工业文明中人的问题》一书，提出了与古典管理理论不同的新观点，主要归纳为三个方面：
第一，工人是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入的“经济人”。
第二，企业中除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”，这种非正式组织是企业成员在共同工作的过程中，由于具有共同的社会感情而形成的非正式团体。
第三，新型的领导在于通过职工“满足度”的增加，来提高工人的“士气”，从而达到提高效率的目的。
②行为科学理论的研究内容及其发展
行为科学理论主要是对工人在生产中的行为以及这些行为产生的原因进行分析研究。行为科学在第二次世界大战以后的发展，主要集中在以下四个方面：
a．关于人的需要和动机的理论；
b．关于管理中的“人性”的理论；
c．关于领导方式的理论；
d．关于企业中非正式组织以及人与人关系的理论。
4．现代管理理论丛林及其发展
（1）现代管理理论丛林
①社会合作系统学派
社会合作系统学派是从社会学的角度来分析各类组织，该学派的理论有以下要点：
a．组织是一个社会协作系统。这个系统能否继续生存，取决于：
第一，协作的效果，即能否顺利完成协作目标；
第二，协作的效率，即在达到目标的过程中，是否使协作的成员损失最小而心理满足较高；
第三，协作目标能适应协作环境。
b．指出正式组织存在的三个条件：
第一，有一个统一的共同目标；
第二，其中每一成员都能够自觉自愿地为组织目标的实现做出贡献；
第三，组织内部有一个能够彼此沟通的信息联系系统。
c．对经理人员的职能提出三点要求：
第一，建立和维持一个信息联系的系统；
第二，善于使组织成员能够提供为实现组织目标所不可缺少的贡献；
第三，规定组织目标。
美国的怀特•贝克（White Bake）从社会学角度提出“组织结合力”的概念，指出，企业中的组织结合力包括：
a．职能规范系统；
b．职位系统；
c．沟通联络系统；
d．奖惩制度；
e．组织规程。
②经验或案例学派
代表人物是德鲁克、戴尔(E．Dale)、纽曼(W．Newman)、斯隆(A．P．Sloan)等人。这一学派的主要观点如下：
a．作为企业主要领导的经理，其工作任务着重于两方面：
第一，造成一个“生产的统一体”，有效调动企业各种资源，尤其是人力资源作用的发挥；
第二，经理做出每一项决策或采取某一行动时，要把眼前利益与长远利益协调起来。
b．对建立合理组织结构总是普遍重视。如德鲁克认为，世界上管理组织的新模式可以概括为五种：
第一，集权的职能性结构；
第二，分权的联邦式结构；
第三，矩阵结构；
第四，模拟性分散管理结构；
第五，系统结构。
c．对科学管理和行为科学理论重新评价。
d．提倡实行目标管理。
③社会技术系统学派
英国的特里斯特及其同事创立社会技术系统学派。这个学派特别注重于工业工程、人机工程等方面问题的研究。其代表著作有《长壁采煤法的某些社会学和心理学的意义》、《社会技术系统的特性》等。
④人际关系行为学派
这个学派把社会科学方面已有的有关理论、方法和技术用来研究人与人之间以及个人的各种现象，从个人的个性特点到文化关系，范围广泛，无所不包。
⑤群体行为学派
群体性为学派关心的主要是一定群体中的人的行为，它以社会学、人类文化学、社会心理学为基础，着重研究各种群体的行为方式。这个学派最早的代表人物和研究活动就是梅约和霍桑试验。
⑥决策理论学派
该学派的主要代表人物是曾获诺贝尔经济学奖的赫伯特•西蒙（Herbert Simon）。其理论要点如下：
a．决策贯穿于管理的全过程，管理就是决策。
b．决策过程包括四个阶段：
第一，搜集情况阶段，即搜集组织所处环境中有关经济、技术、社会各方面的信息以及组织内部的有关情况。
第二，拟订计划阶段，即在确定目标的基础上，依据所搜集到的信息，编制可能采取的行动方案。
第三，选定计划阶段，即从可供选用的方案中选定一个行动方案。
第四，评价计划阶段，即在决策执行过程中，对过去所做的抉择进行评价。
这四个阶段中的每一个阶段本身都是一个复杂的决策过程。
c．在决策标准上，用“令人满意”的准则代替“最优化”准则。
⑦沟通（信息）中心学派
a．这一学派主张把管理人员看成是一个信息中心，并围绕这一概念来形成管理理论。认为，管理人员的作用就是接收、贮存与发出信息，每一位管理人员的岗位犹如一个电话交换台。
b．代表人物有：
第一，美国的李维特，其代表作是《沟通联络类型对群体绩效的影响》；
第二，申农和韦弗，其代表作是《沟通联络的数理统计理论》。
⑧数学（管理科学）学派
管理科学理论是指以现代自然科学和技术科学的最新成果为手段，运用数学模型，对管理领域中的人力、物力、财力进行系统的定量分析，并做出最优规划和决策的理论。管理科学理论主要包括三个方面：
a．运筹学
运筹学是一种分析、实验和定量的科学方法，专门研究在既定的物质条件下，为达到一定的目的，运用科学的方法，进行数量分析，统筹兼顾研究对象的整个活动所有各个环节之间的关系，为选择出最优方案提供数量上的依据，以便做出综合性的合理安排，最经济最有效地使用人力、物力、财力，以达到最大的效果。主要分支包括：
第一，规划论
用来研究如何充分利用企业的一切资源，包括人力、物资、设备、资金和时间，最大限度地完成各项计划任务，以获得最优的经济效益。
第二，库存论
用来研究在什么时间、以什么数量、从什么地方供应，来补充零部件、器件、设备、资金等库存，既保证企业能有效运转，又使保持一定库存和补充采购的总费用最少。
第三，排队论
主要是用来研究在公用服务系统中，设置多少服务人员或设备最为合适，既不使顾客或使用者过长地排队等候，又不使服务人员及设备过久地闲置。
第四，对策论
又称博弈论，主要是用来研究在利益相互矛盾的各方竞争性活动中，如何使自己一方获得期望利益最大或期望损失最小，并求出制胜对方的最优策略。
第五，搜索论
用来研究在寻找某种对象（如石油、煤矿、铁矿以及产品中的废品）的过程中，如何合理使用搜索手段（包括人、物、资金和时间），以便取得最好的搜索效果。
第六，网络分析
是利用网络图对工程进行计划和控制的一种管理技术，常用的有“计划评审技术”（PERT）和“关键线路法”（CPM）。
b．系统分析。
系统分析是把系统的观点和思想引入管理的方法之中，认为事物是极其复杂的系统。系统分析有如下步骤：
第一，弄清并确定这一系统的最终目的，同时明确每个特定阶段的阶段性目标和任务。
第二，必须把研究对象看作是一个整体，是一个统一的系统，然后确定每个局部要解决的任务，研究它们之间以及它们与总体目标之间的相互关系和相互影响。
第三，寻求达到总体目标及与其相联系的各个局部任务和可供选择的方案。
第四，对可供选择的方案进行分析比较，选出最优方案。
第五，组织各项工作的实施。
c．决策科学化
指决策时要以充足的事实为依据，采取严密的逻辑思考方法。
a．管理科学理论的基本特征是，以系统的观点，运用数学、统计学的方法和电子计算机的技术，为现代管理的决策提供科学的依据，通过计划与控制以解决各项生产与经营问题。
b．管理科学理论的优点是，把现代科学方法运用到管理领域中，为现代管理决策提供了科学的方法，使管理理论研究从定性到定量在科学的轨道上前进了一大步。
c．管理科学理论的弱点
第一，把管理中与决策有关的各种复杂因素全部数量化，是不可能也不现实的；
第二，忽略了人的因素，这不能不说是它的一大缺陷；
第三，管理问题的研究与实践，不可能也不应该完全只依靠定量分析，而忽视定性分析。
（2）现代管理理论发展的新探索
①系统管理理论
系统管理理论是应用系统理论的范围、原理，全面分析和研究企业和其他组织的管理活动和管理过程，重视对组织结构和模式的分析，并建立起系统模型以便于分析。其理论要点主要有：
a．企业是由人、物资、机器和其他资源在一定的目标下组成的一体化系统，它的成长和发展同时受到这些组成要素的影响，在这些要素的相互关系中，人是主体，其他要素则是被动的。
b．企业是一个由许多子系统组成的、开放的社会技术系统。企业内部包含着若干子系统：
第一，目标和准则子系统；
第二，技术子系统；
第三，社会心理子系统；
第四，组织结构子系统；
第五，外界因素子系统。
c．运用系统观点来考察管理的基本职能，可以提高组织的整体效率。
②权变管理理论
美国尼布拉加斯大学教授卢桑斯在1976年出版的《管理导论：一种权变学》一书中系统地概括了权变管理理论。其内容主要包括：
a．权变理论就是要把环境对管理的作用具体化，并使管理理论与管理实践紧密地联系起来。
b．权变管理理论就是考虑到有关环境的变数同相应的管理观念和技术之间的关系，使采用的管理观念和技术能有效地达到目标。
c．环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系，这是权变管理理论的核心内容。环境可分为外部环境和内部环境。
d．权变管理理论的最大特点是：
第一，它强调根据不同的具体条件，采取相应的组织结构、领导方式、管理规制；
第二，把一个组织看作是社会系统中的分系统，要求组织各方面的活动都要适应外部环境的要求。
③现代管理理论的主要特点
a．强调系统化
运用系统思想和系统分析方法来指导管理的实践活动，解决和处理管理的实际问题。
b．重视人的因素
要注意人的社会性，对人的需要予以研究和探索，在一定的环境条件下，尽最大可能满足人们的需要，以保证组织中全体成员齐心协力地为完成组织目标而自觉做出贡献。
c．重视“非正式组织”的作用，即注意“非正式组织”在正式组织中的作用
利用非正式组织，就是在不违背组织原则的前提下，发挥非正式群体在组织中的积极作用，从而有助于组织目标的实现。
d．广泛地运用先进的管理理论和方法
各级主管人员必须利用现代的科学技术与方法，促进管理水平的提高。
e．加强信息工作
主管人员必须利用现代技术，建立信息系统，以便有效、及时、准确地传递信息和使用信息，促进管理的现代化。
f．把“效率”和“效果”结合起来
要把效率和效果有机地结合起来，从而使管理的目的体现在效率和效果之中，也即通常所说的绩效。
g．重视理论联系实际
主管人员要乐于接受新思想、新技术，并用于自己的管理实践中，把诸如质量管理、目标管理、价值分析、项目管理等新成果运用于实践，并在实践中创造出新的方法，形成新的理论，促进管理学的发展。
h．强调“预见”能力
强调要有很强的“预见”能力来进行管理活动。要求人们要用科学的方法进行预测，以“一开始就不出差错”为基点，进行前馈控制，从而保证管理活动的顺利进行。
i．强调不断创新
管理意味着创新，就是在保证“惯性运行”的状态下，不满足现状，利用一切可能的机会进行变革，从而使组织更加适应社会条件的变化。
j．强调权力集中
权力统一集中，使最高主管人员担负的任务更加艰巨。因此，主管人员必须通过有效的集权，把组织管理统一化，以达到统一指挥、统一管理的目的。
5．当代管理学两个热点问题
（1）企业的社会责任
①企业的社会责任是一个商业企业应尽的义务，超越了法律与经济要求，追求有利于社会的长期目标。
②社会义务与社会责任
a．“社会义务”是企业涉足社会事务的基础
只有当一个企业承担起它的经济和法律责任时，才可以说它履行了其“社会义务”，而且它所做的只是法律所要求的事情。一个企业追求社会目标不能超越其追求经济目标的范围限度。
b．“社会责任”高于这种基本的经济和法律标准
“社会责任”在内容上也增加了道德上必须做的事情，这些事当然是使社会更好而不是更糟。“社会责任”要求企业对“什么是正确的”与“什么是错误的”做出判断，并去寻找基本的道德真理。
③关于社会责任的争论
a．赞同“企业社会责任论”的主要观点有：
第一，公众预期；
第二，长期利润；
第三，道德职责；
第四，公众形象；
第五，更好的环境；
第六，进一步放松政府管制；
第七，责任与权利的平衡；
第八，股东利益；
第九，占有资源；
第十，阻止社会问题的优势。
b．反对“企业社会责任论”的主要观点有：
第一，违反了利润最大化原则；
第二，目标的解释；
第三，费用；
第四，过多的权利；
第五，技能的缺失；
第六，责任感的缺乏；
第七，缺少广泛的公众支持。
④组织承担社会责任的方式
图1-10描述了组织所采取的4种立场，从最低社会责任到最高的社会责任。
图1-10 组织承担社会责任的方式
a．阻碍立场
极少数组织采取阻碍立场，它们通常尽可能对社会或环境问题不闻不问。
b．防卫立场
从阻碍立场向前迈进一步就变成了防卫立场，企业的作为只限于法律要求。这一方法最接近于反对强化企业社会责任的意见。
c．接纳立场
采取这一立场的企业，不仅符合法律和伦理的要求，而且还会有选择地超出这些要求。这类企业自愿参加社会项目，但是寻求支持者必须说服组织项目是值得支持的。
d．主动立场
社会责任程度最高的企业采取的是主动立场，采取这一立场的企业将强化社会责任的意见放在心上。
（2）企业家创业精神
企业家创业精神是创业家启动一项商业风险计划、组织必要的资源，并且承担风险和收益的过程。不断追求机会，并且通过创新来满足需求与愿望是其最主要的特征。
①理解个人开公司越来越受欢迎
a．人们想掌控自己的命运。这些人对选择自主创业的思考往往已经很久，新的经济形势变化使得自己当老板变得有利可图了。
b．大企业的规模紧缩，解雇了数以百万计的工人与管理者，许多员工被解雇的苦楚转化为自我雇佣的动力，创业资金的大部分来自于他们平时的储蓄。
c．一些人在看到同事或朋友们下岗失业的情景时，认为在日趋缩小的公司里，他们未来的发展机会也会受到限制。于是，他们自愿地断绝了与公司的联系，选择了自我雇佣。
d．向企业买入一个“特许权”，特许方式能够使企业家们冒更小的风险来经营他们的企业。
②理解大公司模仿企业家的创业行为
a．企业家比传统层级组织中的经理更能对环境变化做出快速反应。
b．“老板式经理人”每天都参与其经营活动，常常更为接近用户，而且“老板式经理人”是主要的决策者，所有的中层均要向他（或她）汇报情况，于是出现了层级更少的“扁平”式组织。
③理解企业家能否存在于大型的企业组织之中
a．答案取决于人们对该词汇的解释。如，著名管理大师彼得•德鲁克认为这是可以的。
b．他将创业型的管理者描述为那些对自己的能力十分自信、对于变革能够度量出机会的大小、总是期望能够获得意外的惊喜并且希望能充分利用这些优势的人。
c．他将这种创业型的管理者与传统管理者作了比较，认为传统管理者将变革视为一种威胁，并且常被不确定性所困扰，喜欢作具有可预测性的事情，偏爱维持现状等。