2.1.3 正职和副职要有不同的选拔标准

在任职资格和评价标准已经建立的基础上，企业务必要在干部选拔上做到具体问题具体分析。领导力素质的评价标准，虽然具有普适性，但针对不同岗位需求，正职与副职，高级干部与低级干部，都要有不同的素质要求和选拔标准。

通用电器公司原总裁杰克·韦尔奇说：“管理很简单，就是将正确的人放在正确的地方。”每个人都有天赋，因此每个人都可能是人才。根据适材适所原则，企业管理者应该按照运营管理的需求和人才的素质特长，合理地“用兵点将”，根据员工的不同情况，安排最为合适的岗位和工作，从而既不会埋没、浪费人才，又能顺利地开展工作。

任正非曾经给华为高管们讲过这样一个故事：

在一个海岛上，有一个动物王国。新任的动物国王最近颁布了如下人事任免令，任命螃蟹为交通大臣；蜗牛为运输大臣；蝙蝠为卫生大臣；老鼠为福利大臣。第二天，各部门负责人准时到岗，执行任务。现在对他们一天的工作作简要的描述：交通大臣指挥交通造成骚乱，发生车祸；运输大臣召集40只蜗牛，拉着急救车奔赴现场，20米路程，走了2小时。卫生大臣命令由10只蝙蝠组成的医护小组，投入抢救，可它们在白天却什么都看不着！结果，4位人员死亡。福利大臣很快就在沙滩上挖了4个墓穴，掩埋了死者。

任正非想要告诉华为高管的是：未来企业的发展是不可能只依靠一种固定组织的型态而运作，必须视企业经营管理的需要而有不同的团队。而每个职位对任职者的要求也各有不同，必然会拥有不同的岗位职责，就连正副职之间的分工也会越来越明确。因此，企业在提拔干部时，还要针对岗位职责，对人才的素质做出更加细致的要求。

【辅助阅读】华为正副职任职资格

在2006年第27号EMT决议中，华为对机关正职和副职的任职资格做出了规定。文件中说：“机关副职的责任承担者要逐步地由具有成功实践经验的职业经理人来担任。而机关正职的责任承担者则应从一线成功管理者中选派，并定期与一线主管轮换，原则上不在机关，尤其是在原机关的副职责任承担者中选拔任用，杜绝把机关副职直接提升为正职。”

其中，正职要有鲜明的特质：清晰的方向感、正确的策略、周详的策划，擅长组织和能力建设，以及敢于承担责任和拥有决断力；副职一定要讲精细化管理，撕开口子后，要能精耕细作，守得住。

就像任正非在2007年的员工座谈会上所说的：“在管理干部的要求上，高级干部与低级干部的素质要求很不一样，低级干部要求绩效很好，高级干部要求素质很高，将来我们对专业技术人员要求的时候就应该片面化，主要强调你担负责任的大一部分，而不是全部。管理干部的综合素质适当要求高一点。”

在成功的决断力、正确的执行力以及准确的理解力这三个核心能力当中，仅具备准确的理解力，适合在机关做干部；具备正确执行力可以做个部门的副职；具备成功决断力的干部可以做部门的一把手。而2011年，任正非在英国代表处的讲话中也曾详细提到过他对正职和副职的要求：

“我认为副职一定至少要精于管理，大大咧咧的人，不适合做副职。副职一定通过精细化管理，撕开口子后，要能精耕细作，守得住，具备正确的执行力，来实施组织意图，这就是狈的行为。正职必须要敢于进攻，文质彬彬、温良恭俭让、事无巨细、眉毛胡子一把抓，而且越抓越细的人是不适合做正职的。正职必须清晰地理解公司的战略方向，对工作有周密的策划，有决心，有意志，有毅力，富于自我牺牲精神。能带领团队，不断地实现新的突破。这就是狼的标准。我们在评价正职时，不一定要以战利品的多少来评价。应对其关键事件过程行为中体现出的领袖色彩给予关注。”

为避免出现不良的组织问题，华为在近两年还要求，原则上副职不能直接承担已被末位淘汰的正职的职位。除了正副职本身对任职资格的要求有所区分之外，从另一个角度来说，也是为了保证组织的稳定发展。

在一次座谈上，原华为公司战略与Marketing干部处长陈志敏解释道：“其实华为很多机制是非常信任员工的，但是它的信任是建立在不信任的基础上。所有的机制先是从人性恶的角度出发，看可能出现什么问题。如果正职下了副职上去，出现什么情况？副职可能在位期间总是搞一些小动作，看怎么把正职干掉。像一个小国家副总统总想把正总统干掉，干掉之后他就是总统了。这就说明正职下来之后副职不能直接上任。”

从根本上来说，企业的一切行为都是为了获得利润，也就是任正非常说的“打粮”，对干部的提拔和使用，最终目的是为了整体作战的胜利。因此，对于干部的要求不妨片面化一些，低级干部有低级干部的要求，高级干部有高级干部的要求，不要背着一箩筐的标准去逐一核对，更不能够一刀切。