第三节 原始、粗放、孱弱的基础管理

外人进入兴明公司，顷刻之间都会被那高矗入云的白宫式办公楼、现代化高大宽阔的厂房、全新的进口机器设备所折服。从厂房设备来看，兴明公司的气势决不逊于华为、海尔或富士康；公司占地面积约8个足球场，唐氏兄弟与董明珠同为珠海企业家协会会员，厂房均按一街之隔的格力集团样式和标准设计；设备均从德国进口，其先进程度超过日本同行企业；公司有企业刊物，有内部广播电台，有象征返璞归真的员工菜地，有中秋晚会和元旦晚会，经常举办各种球赛和书法绘画比赛；广东省政府及珠海市政府官员隔三差五来公司参观，常带来国外政府官员，以此作为本地经济实力的证明。乍一看，兴明公司是一家与华为、海尔或富士康同等量级的企业，但如果深入企业内部认真观察，就会发现其宏伟华贵的外在硬件与原始、粗放、孱弱的内在软件之间严重不匹配。

偌大的公司没有周例会，因为没有周例会，各部门主管没有一个工作交流和决策的机制性平台，加之找唐兴总裁难于外国大使求见所驻国外长，于是，大量本可以立即解决的问题一直被拖延、被搁置、被无限期推后；三年前曾有过一段时间开过周例会，但因唐兴总裁经常缺席、又无常务副总代行决策、会议上重大问题无人拍板而不了了之。

上班时间车间员工三五成群聚集在车间大门口抽烟，从来无人过问、无人制止；公司只有格力式厂房，而无蒙牛式“进入工厂大门即禁烟”的规定；于是，偶尔出现员工把未吸完的半截烟头带入车间引发火灾又迅速被扑灭的事情，由于火灾多发生于夜班，没有造成实际损失，所以，车间主管大都隐而不报，老板也毫不知情。

1485人的企业，一线工人为900人，非生产人员585人，白领占全体员工39%，远高于一般制造型企业10%的比例；仅人力资源中心就有62名人员编制，有人力资源中心总经理、行政总监、人事总监、工商学院院长，每个总监下还有经理若干人，经理下还有科长，科长下还有组长；工商学院院长工作仅为每周两场培训，95%的上班时间为“坐班”；由于各部门人员编制远远超过了实际需要，一半以上白领上班的工作是打游戏和聊QQ；公司里形成了一种“大量的人无事做、大量的事无人做”的局面。

营销系统有5家直营分公司、内销中心下辖的62家经销商、外销中心下辖的全球25家海外经销商，各营销单位分别下订单给公司；虽然有“营销中心”的设置，但营销中心内并无统一顺序，未有一个先后出货的统一安排，于是，谁嗓门大，生产部门就先给谁优先安排生产，而实际最迫切出货的订单很可能放在最后生产，这样，大量紧急订单被延误迟交，造成客户大量流失。

计划中心虽然编制了《生产计划表》，但并未得到制造中心的认真执行，生产过程中，《生产计划表》可以随意变更；而且，营销中心人员经常不与计划中心协商，直接跑到车间指挥生产，告诉某个车间主管应该先做什么后做什么、什么做什么不做，并声称这是某个“大人物”的命令，于是，车间主管撕掉了计划中心的《生产计划表》，改按“大人物”的命令进行生产，计划中心瞬间变成了光绪皇帝。

由于不按公司已获认证的ISO9000规定每种材料设定两家以上供应商，加之主要供应商又都有“来头”，且又不按ISO9000规定进行供应商评审，于是，采购中心完全无法控制供应商，时常受到供应商的胁迫而无力回击；如果供应商要提高价格、延长交期、降低品质，采购中心也只能低头屈膝接受。这样，就造成了50%的物料迟交，造成制造中心无法按时出货。

2014年每月平均准时出货率为45%，生产月计划达成率为42%，客户月退货率为8%，每月客户平均投诉事件为58起；供应链系统完全无法保证产品的品质与交期，于是，每年开展会时拉进多少新客户，就会失去同等数量的老客户。

一般企业下达采购订单，都需总经理或分管副总经理签字。兴明公司则十分奇怪，《采购订单》由采购员自己下达，采购中心总监不签字，供应链总经理不签字，公司总裁和副总裁也不签字，买什么、买多少完全由采购员决定，这样，对采购的控制要素只有一个，那就是采购员的良心道德，至于采购员的良心是否可靠，只有老天知道。

生产线没有各种产品的《作业指导书》、《工艺流程图》、统一标准的工装夹具，生产线没有各种产品满负荷生产时的《标准产能表》，设备没有《操作标准规程》和《定期检查表》，所有产品没有《产品规格书》，因此，生产作业大都靠工人和车间主管的个人经验。2014年年初，机电施工部经理因待遇问题与老板赌气离职，带走了本部门所有技术骨干，机电施工部顿时全部瘫痪，客户机电订单来了之后，由于无人施工而将订单推掉或介绍给竞争对手。

公司完成产品硬件生产后，必须再给客户安装到使用现场，而奇怪的是，一个成立了20年的偌大的公司，居然没有统一的《安装施工标准》，各地分公司及经销商施工队的作业标准五花八门；各地各单位作业程序也不尽相同；各地各单位所使用的工具及零配件型号规格也是一地一个样；各单经施工队建制也各式各样，充分体现了“地方特色”；其“非标”状况颇为类似于1946 ～1949年解放军各野战军的“万国牌”武器系统和军装样式，如果A分公司的施工高级工程师到了B分公司，就只能是一个普通操作工。

由于物料采购不按订单实际需求作业，加之仓库管理不力，造成多年形成的呆滞物料积压严重，2014年呆滞物料总价值相当于每月正常生产所需物料的总价值，原材料仓库空间的50%用于存放呆滞物料；很多时候欲采购的某种物料呆滞物料中明明就有，根本无须采购，而采购中心仍然向供应商大下订单、花高价购回。

由于采购和仓库管理混乱，经常发生这种匪夷所思的事情：某原材料采购入库，一切采购及入库手续齐后，突然莫名其妙地人间蒸发，于是迫于生产紧迫，只好重新采购，当二次采购的原材料入库后，首次采购的原材料又神奇般出现。

公司没有文控中心，没有统一的受控文件发放、修改、补发、回收、废止机制，任何部门均可自行发文，于是造成相互矛盾的文件满天飞的状况；对于同一个问题的处理办法，两个持相反意见的部门都能找出一份由董事长在不同时期分别签署的正式红头文件作为自己观点正确的依据；如果生产部门制造某一产品时被技术部门发现出错，当技术部经理怒气冲冲地拿着一份由研发总监刚签发的新图纸去指责生产车间时，车间经理也能在文件柜里找出一份同样由研发总监签发的老图纸来证明自己的无辜。于是，已经生产出来的价值10万元的错误产品作报废处理；一句轻描淡写的“这是管理系统的问题”后，没有任何人为此承担责任，也不见任何“系统改革”；几个月后，同样的错误再次发生，价值10万元的错误产品又一次作报废处理。

2014年11月，人力资源中心准备做《2015年公司高管绩效考核方案》，二老板唐明说，“2014年公司高管的绩效考核方案还没有做呢？”公司在2014年年初时并未给各一、二级中心负责人制定《2014年公司高管绩效考核方案》，如每个人年薪总额是多少？年终考核基金是多少？具体考核目标是什么？目标达成怎么奖励？目标未达成怎么扣罚？一切都没有确定。由于年初没有基础考核方案及依据，年底时根本无法进行考核。于是，2014年11月底，公司“战略委员会”开会讨论《2014年公司高管绩效考核方案》，并作出决定：立即为全体一、二级中心负责人确定2014年年薪及考核基金，并确定11、12月责任目标，一、二级中心负责人2014年度考核以11月、12月两个月目标达成状况为准，1～10月工作成败一律不计入年度考核之中。这就是说，如果一个中心总监的部门在5月份曾发生火灾、烧死5名员工，只要11月、12月两个月目标达成，仍然可以获得全部10万元考核基金。如此考核方案让唐氏兄弟简单了，却让公司全体一、二级中心负责人目瞪口呆。