第一章 痛饮狂歌空度日——基础薄弱的珠海民营企业

“痛饮狂歌空度日，飞扬跋扈为谁雄？”

——杜甫

第一节 战略大忽悠

广东珠海兴明工业设备有限公司是一家从事机电安装、市政工程、电力工程、钢结构工程、消防工程、建筑智能化工程的大型民营企业。老板是广东中山小榄镇两兄弟，大老板唐兴1962年出生，小老板唐明1964年出生。兄弟二人20世纪90年代从内地移居澳门，又转回内地创办企业，虽注册为“澳门公司”，经营管理方式则为十足的内地民营企业。

公司的股权结构是，哥哥唐兴55%，弟弟唐明45%。兄弟二人均初中学历，农民出身，20世纪80年代洗脚上田，在广东中山小榄经营燃器具，淘得第一桶金后，事业逐渐扩大，发迹后在澳门购置房产注册公司，作为投资移民成了“港澳同胞”。

1994年，澳资企业珠海兴明工业设备有限公司正式成立，“兴明”意寓兄弟二人的字号，由于引进了国外高新技术，创造了高达50%的利润。经过20年发展，到2014年时，兴明公司已经成长为拥有员工1485人、年营业额10亿元的大型企业。

唐氏兄弟过去均为市井出身的草莽型创业者，从踩着自行车上门推销起家，如今成为财大气粗的“土豪”，与同在中山的爱多公司的胡志标、华帝集团的黄文枝和黄启均称兄道弟，由于企业的飞速发展，自2010年起，两位大“土豪”突然开始向“文化”方向转化。

唐氏兄弟的第一个转化是报读了清华大学EMBA总裁班；第二个转化是加入了“正和岛私董会”；第三个转化是加入了英国“行动学习”培训班；第四个转化是邀请了“北大纵横”顾问公司进入兴明公司进行战略辅导；第五个转化是邀请了广州欧博顾问公司进行管理辅导。

唐氏兄弟从“北大纵横”顾问公司得到的最大收获就是“企业战略”。于是，根据“企业战略”的需要，兴明公司2014年成立了“战略中心”，专门负责制定企业长远战略，又成立了“战略委员会”、“预算委员会”、“绩效委员会”、“审计委员会”，唐氏兄弟言必称战略；从欧博顾问公司得到的最大收获就是“管理变革”，于是，成立了“管理变革委员会”和“管理变革巩固委员会”，在车间里立了一块“管理变革誓言”大牌板，气壮山河的誓言下是包括唐氏兄弟在内公司所有中层以上干部们龙飞凤舞的签名。

每个委员会都有主任、副主任和秘书，都有《委员会议事规则》，都有自己的微信群。最重要的委员会莫过于“战略委员会”, “战略委员会”由10人组成：总裁（唐兴）、副总裁（唐明）、总裁办主任、董事长秘书、战略中心总经理、人力资源中心总经理、财务中心总经理、供应链中心总经理、营销中心总经理、客服订单中心总经理。

公司“战略委员会”经常开会，每次会议少则4小时，多则12小时，大部分会议时间都在9小时，从上午10时到下午19时，且通常中午不休息，吃完盒饭后接着开会。

令人奇怪的是，所有的“战略会议”几乎都不谈战略，2014年开过的几十次“战略会议”没有一个真正讨论类似于“取荆州、入西川、图中原”的宏观发展战略，而是大谈诸如“部门职责”、“组织架构”、“营销体制”、“战略委、预算委、考核委议事规则”、“2013年绩效考核方案”之类纯粹管理枝节范畴的事务，而即便如此，大部分9小时讨论都没有结果，会议结束时与会者除了头晕外再无任何收获。

每一个问题的讨论都冗长而“飘浮”，还夹杂着一些“哲学家归纳”，比如，在讨论完每一个部门的《部门职责》后，由于董事长唐兴在EMBA总裁班学会了对问题的“一句话概括”，于是就要求用一句话来概括该部门职责。比如，《战略中心职责》用一句话来概括就是“致力于企业战略长远设计规划，着力于百年品牌发展研究及信息一体化营建”, 《人力资源中心职责》用一句话来概括就是“确保人力资源系统营运的连续性和优化性，使各部门获得充足而适宜的人力保障”，而对每一个部门职责“一句话概括”的争论就要花费20分钟，每一个字词都要集体反复推敲，遣词造句越玄乎越好，最后都要举手表决。公司共有6个一级中心和25个二级中心，这样，仅完成这样一个“哲学家归纳”就要花费上一整天时间，到天黑散会后，每一个头昏昏的“战略委员会”成员都变成了哲学家，头脑里充满诗山辞海，想象着李白杜甫、唐诗宋词，而此时大量的生产线因无原材料而停线、客户因产品质量低劣而退货的事情却无人解决。

“战略会议”上经常出现以下“四大现象”。

（1）“吼回去”现象：每当“战略会议”上有人发言内容与两位老板的观念严重不一致时，老板往往就会提高嗓门驳斥发言者，如果发言者辩驳，老板往住就会激动地涨红着脸发出几声怒吼，直到发言者噤若寒蝉、不再发言为止。

（2）议题庸俗化：所有的“战略会议”几乎都不谈战略，2014年的几十个“战略会议”没有一个真正讨论类似于“取荆州、入西川、图中原”的宏观发展战略，而是大谈诸如“部门职责”、“组织架构”、“营销体制”、“战略委、预算委、考核委议事规则”、“2013年绩效考核方案”之类纯粹细节俗套的日常事务，使“战略会议”与常务会议并无区别，而即便如此，大部分9小时战略会议都没有结果，会议结束时与会者除了头晕外再无任何收获。

（3）永久性搁置：每当“战略会议”上有人发言内容让两位老板不理解、不明白时（如有人提出“企业为员工包三餐”和“全员买社保”），两位老板的对策就是“永久性搁置”，既不深入探讨、也不单独请教，而是说“这事以后再说”，便将提议或建议束之高阁，实际上是永不再议。

（4）“玩手机”现象：与会者会发现，每次“战略会议”时，两位老板喜欢边开会边玩手机。于是，经常出现这种情景：当大家讨论完了某一个问题、开始最后表决时，老板突然抬起头来问：“表决什么事情？”于是，会议主持人又要把一小时前已经对大家讲解过的议题又向老板讲解一遍。

由于公司“战略至上”，各部门主管察颜观色，迎合老板的“战略嗜好”，张口“战略”闭口“规划”，否则会被视为“没有高度”，天长日久，公司形成了一种“泛战略文化”，于是就逐渐造就了以下这样的荒唐事情：月度生产例会时，生产负责人在一个小时的工作汇报中，有半个小时在讲生产系统战略规划；人力资源中心在组织新组织架构讨论时，用80%的时间讲未来人力资源战略，20%的时间讲部门职责，组织架构讨论时间为零；财务经理在汇报上半年财务状况时，也要先大谈一番“财务战略”才肯进入主题。刚开始时，大家还明白这只是为了迎合老板的表面文章，久而久之，则发生异化，由外而内渐成定型，即便老板不在公司或未要求“战略”时，也“战略”个不停。公司“战略会议”和高层运作处于一种与日常工作严重脱节的状态，就像美丽的天空一样，“唐战略”挥挥手，不带走一片白云。

唐氏兄弟从无基本、系统的管理思想，过去从不读书，而如今拼命读书，面对纷至沓来的各式“高精尖”管理理论一概接受，而由于各式理论门派繁杂、理论取向彼此冲突，想要有所取舍和吸收消化也实在不易。由于没有系统性管理思想，没有方向感，碰到方向性和结构性问题自己无主张，只能开“战略会议”解决。于是，一年四季频繁而冗长的会议不断，且每次会议决议之间都没有连贯性和传承性，要么是一个新会议决议否决了之前的会议决定，要么是在执行过程中发现之前决议无可行性而将其否决。企业高层70%以上的精力、时间花费在冗长的会议之中。

战略中心总经理为“战略委员会主任”，每次的“战略会议”均由其召集和主持，而奇怪的是，就是这个“战略委员会主任”, 2014 ～2015年上半年共换了3人，1月至4月是张总，是位从华为过来的“经验型”的高管，参与制定过华为战略，4个月后辞职，原因是“无法领会老板的战略方向，思维无法脱离华为模式，与老板对企业的发展思路相距太远”; 5月到7月是邓总，是位“学者型”战略狂，3个月后被辞退，原因是“一天到晚关门制定战略，不联系实际，所制定之战略太虚飘、无法落地”; 8月到2015年5月是徐总，是位曾在台资企业负责战略发展策划的“务实型”高管，10个月后辞职，原因是“战略高度和前瞻性不够，太过于强调日常工作的落实，不能按老板思维提出企业长远战略目标”。每个人走了以后，接替者都要推翻前任已砌了一半的房子，重建自己的“战略大厦”。

奇怪的是，无论是张总、邓总还是徐总，总裁唐兴从未主动找其谈过一次工作，从来都是战略中心总经理主动找唐总裁谈工作，还须提前一天预约，即便如此，谈话也很难深入具体，没有实际效果，仿佛刘备请来孔明并不讨教。

更为令人奇怪的是，公司已聘请了战略中心总经理，已经有了“战略中心”和“战略委员会”, 2014年9月，又聘来两位曾在“汪中求细节顾问公司”任职的资深职业经理人做“2015年战略规划”，唐氏兄弟要求两位“汪中求”为兴明公司制定“5年内入中国500强、10年内入世界500强”的宏大战略，而这一切均背着战略中心总经理悄悄进行。然而，一周以后，其中一个“汪中求”发现情况不对，工资未结就匆匆跑掉；两个月后，另一个“汪中求”因“试用期不合格”而被辞退。

最令人不解的是，公司以“战略”为经营取向，包括唐氏兄弟在内，公司内无一人能说出兴明公司未来五年的战略是什么。日常营运及管理“泛战略化”、一年四季不停开“战略会议”的企业，居然根本没有成文的战略条文。

2014年10月，战略中心总经理徐中夫曾提出企业未来五年战略为：“攘外必先安内”，具体路径为“夯实基础、卓越团队、成本领先、品牌扩展”。上交董事长及总裁后，唐氏兄弟毫不理会，看也不看就弃之一边，此后，兴明公司只有“战略会议”而没有“战略”，而每次9小时的“战略会议”除了一通“大忽悠”外，再无任何实际效用。

大忽悠的结果就是，公司有关“战略”的任何一项安排和决策的时效期都不会超过一年，包括人事安排、组织设置、政策设计。兴明公司的“战略”就像天上的白云一样，忽忽悠悠、变幻莫测。一年四季制定战略，而从未执行过战略。